近年来，早期基因筛查、靶向疗法以及其他精准医学（Precision Medicine, PM）手段正在重塑肿瘤治疗方式，不仅显著改善了患者的治疗结局，也创造了巨大的价值，进一步推动了制药企业的投资增长。精准医学通过生物标志物（Biomarker, BM）策略，在提升研发效率和多样性选择的同时，为注册申报提供支持，并使得临床试验规模更小、效率更高，从而实现治疗产品的成功开发、商业化和差异化。然而，要实现一款肿瘤精准治疗产品的商业成功，生物制药公司还必须成功推出伴随诊断产品（Companion Diagnostic, CDx），以便识别合适的患者并为后续治疗提供依据。
在过去十年中，采用生物标志物的肿瘤临床试验占比与整体临床试验的增长趋势保持一致，仅在疫情后因美国和中国宏观经济压力而出现小幅回落。到2024年，已有四分之三的肿瘤临床试验纳入了生物标志物的使用（见图1）。
随着临床试验种生物标志物是使用的不断增加，其对产品上市产生了可预见的影响。自2020年以来，美国食品药品监督管理局（FDA）每年批准7至10款带有伴随诊断的肿瘤治疗产品，并且批准的重点正逐渐从传统生物标志物转向新型标志物（见图2）。
鉴于推出诊断产品（diagnostic, Dx）所具备的优势，以及其中蕴含的诸多复杂性，在治疗产品同步上市的同时筹备新型伴随诊断（CDx）的发布至关重要。L.E.K. 咨询公司在协助生物制药企业为肿瘤治疗产品推出新型伴随诊断（CDx） 的过程中，总结出了七项关键策略，供业界借鉴。
1. 采纳“默认纳入”（opt out）的思维方式
精准医学（PM）的领导者通常采用“默认纳入”策略：所有新的肿瘤项目一开始就纳入诊断（Dx）模块，并在整个研发周期中持续评估需求并进行规划。这种思维模式促使领先企业依托既有的 Dx 资源与能力，将诊断与治疗产品的开发紧密整合。对于面向全人群的治疗（all-comers therapeutics）仍可推进，但这需要管理层在临床证据支持下做出明确的主动决策。
与之相对的“选择纳入”（opt in）思维方式——即假设全人群策略可行，随后再考虑生物标志物（BM）开发——则限制了企业构建 Dx 能力和流程的可能性，也使得那些需要 Dx 与治疗团队在早期频繁协作的精准医学项目处于劣势。例如，2009年，美国 FDA 在礼来（Lilly）的 EGFR 抑制剂 Erbitux 上市五年后，基于竞争产品的数据，将其适应人群限制为 KRAS 野生型患者（约占结直肠癌患者的60%）。在这一决策之后，美国市场的采纳率停滞不前，随后十年间的累计收入损失达到数亿美元（见图 3）。
Dx 领域的领先企业会在内部流程中制度化“默认纳入”（opt-out）的思维方式，要求团队在项目早期就考虑 Dx 需求，并在整个研发过程中持续重新评估这些需求——无论是通过全面的患者分型主动开展生物标志物发现、采集并保存多份生物样本；还是通过事后分析（post hoc analysis）来识别反应预测因子，亦或是通过持续优化，例如追踪耐药机制的分子来源等方式。
此外，他们往往通过合理配置人员来促进对单个项目的专注，同时保持集中化的领导，并在治疗领域和企业层面实现职能与项目的整合。在整个项目中嵌入战略性的 Dx 规划，能够推动前瞻性的沟通与协作，并确保在组织范围内共享经验与资源，从而提升效率并增强组织的知识积累。
2. 在临床前阶段启动伴随诊断（CDx）上市规划
一次成功的 Dx 上市需要整个价值链的多职能支持，企业应在临床前阶段就着手规划。Dx 的开发路径通常与治疗产品同步推进，其关键的上市准备活动由治疗产品和 Dx 的里程碑共同决定（见图5）。
为提升效率，研发团队必须在临床前阶段就纳入来自商业和医学职能的跨部门意见。这一做法既能够确保 Dx 开发契合患者需求，又能保证临床终点的设定能支持其后续商业化。商业和医学方面的上市准备活动则应重点放在市场理解与教育、制定针对 Dx 的专门战略，以及为 Dx 上市做好组织准备。
3. 应对伴随诊断（CDx）带来的独特运营挑战
企业必须考虑 Dx 检测的特殊复杂性，以及这些因素如何影响其商业化与市场进入战略。在开发过程中，单一的 Dx 产品所面临的商业障碍与治疗产品存在显著差异，这些挑战通常涉及：检测靶标（如蛋白质或 DNA）、检测技术（如 PCR 或 NGS）、经验证的检测仪器（如已获510(k)认证的设备），以及检测形式（如体外诊断产品（in vitro diagnostic, IVD）或实验室自建测试（laboratory-developed test, LDT））（见图6）。制药公司在计划开发带有 CDx 的治疗产品时，首先需要了解其适应症对生物标志物的具体要求。后续步骤包括评估公司是否具备支持去中心化检测模式（decentralized testing model）的能力，并制定一套稳健的支付方策略（payer strategy），以确保产品的顺利上市与长期商业成功。
例如，实验室自建检测（LDTs）可能在报销方面面临难题，并且需要广泛的实验室验证，但在美国，它们通常能够更快上市，并支持更多且更复杂的生物标志物，因为不需要获得监管批准。相比之下，体外诊断产品（IVD kits）则受到 FDA 监管，无法覆盖所有检测靶标，并面临来自其他诊断产品的更激烈竞争，但其优势在于任何配备相应仪器的 CLIA 认证实验室都能开展检测，且通常享有更高的报销比例。对于一些公司而言，同时推进并支持同一诊断产品的 LDT 和 IVD 两种版本，将进一步增加运营复杂性，并需要额外的上市准备工作和资源投入。
4. 建立独立的诊断上市策略
精准医学领域的领先企业通常将 Dx 上市和治疗产品上市视为既相互关联又彼此独立的流程，两者涉及的利益相关方和挑战各不相同。由于 CDx 的关键利益相关方群体高度多样，且与治疗产品的利益相关方几乎没有重叠——例如病理科医生与开具处方的肿瘤科医生——因此，有针对性的推广是提升认知度和处方意愿的最佳方式。鉴于有效检测（尤其是新型 CDx）的复杂性，有效的上市策略应涵盖对所需仪器或其他技术的考虑，兼顾实验室操作需求（如 LDT 支持、样本处理指导等），同时也要将市场准入因素纳入规划之中。
理想状态下，企业在制定上市计划时，应同时考虑 Dx 与治疗产品上市策略之间的相互作用。例如，在精准医学环境下，基于用药患者数的传统销售激励模式可能并不适用；相反，被筛查的患者数量可能是更有意义的指标。制定专门的 Dx 上市策略，有助于推动更广泛的市场应用，并扩大精准医学的整体商业潜力。
5. 在构建内部能力的同时，有针对性地利用合作伙伴的专业资源
在借助内部与外部关键合作伙伴的专业能力来开发、申报和生产 Dx 检测的过程中，生物制药公司应有针对性地扩展特定活动，并确保具备足够的监管能力。根据企业规模与能力的不同，某些任务可能超出内部能力范围，例如：生物标志物的选择、检测开发、研究结果解读或 Dx 产品的销售等。另一方面，那些需要与治疗团队密切协作的活动（如样本采集与保存），或具备战略意义的任务（如市场准入），则更适合由企业内部直接管理。
即便借助合作伙伴，Dx 上市仍需要在整个价值链中配备具备 Dx 专业知识的内部专职资源。既了解 Dx 又熟悉精准医学治疗的复合型人才十分稀缺且需求旺盛，因此企业需要及早规划，并制定强有力的人才留存措施。在外部专业知识与内部核心知识之间找到平衡至关重要，以便有效监督 Dx 合作伙伴；这些外部伙伴可能缺乏企业内部的整体视角，也未必有足够动力去持续优化检测或充分投入上市相关工作（见图7）。
适度拓展 Dx 生态系统的规模，有助于避免 Dx 上市规划和执行过程中的延迟。整体而言，无论是赋能外部合作伙伴，还是建设内部人才能力，所产生的成本都应被视为实现产品成功的关键投入，这是一项针对该资产体系的战略性投资，而非仅仅是需要尽量削减的不得不承担的成本。
6. 在组织全局融入专属的诊断专业能力
成功的 Dx 上市规划需要一个支持性的环境，即在组织内部能满足诊断需求、实现跨职能整合、合理扩大规模，并在整个价值链中明确其优先级。一些关键策略，例如采纳“默认纳入”的 Dx 思维方式，以及在 Dx 早期开发和上市规划中进行前瞻性投资（如前文所述），往往会与全人群适用策略的惯性思维发生冲突。要克服来自企业各层级的反对意见和其他挑战——如 Dx 开发的高成本，以及 Dx 相较治疗产品投资所带来的直接收入偏低等问题——就必须依靠高层管理团队明确而持续的支持。在优先考虑 Dx 投资时，有战略眼光的精准医学领导者还必须加速 Dx 与治疗团队在活动与激励机制上的一致性，从而促成有效的跨职能协作，为成功上市奠定基础。
7. 纳入深思熟虑的生命周期管理（LCM）策略
要在精准医学领域中成为引领者，企业必须制定专属的生命周期管理（LCM）策略，以支持产品的持续演进与优化。前置性和主动性的策略规划对于生物制药公司在生物标志物驱动的肿瘤治疗中产生持续影响至关重要，但 Dx 策略并不应止步于产品上市本身。一项具有实际意义的 LCM 策略将赋能企业预判下一代技术的演进、拓展适应症范围、提前规划真实世界证据（real-world evidence）的生成路径，并持续与关键利益相关者保持深度互动——所有这些努力最终都服务于同一个目标：最大化治疗潜力，释放精准医学的长期价值。
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