并购整合能否成功取决于企业是否能够将交易主题转化为有效的整合战略。L.E.K.采取以价值为中心的方法，该方法着眼于对整合后实体最有利的方面，并建立相应的管理架构。
管理层在决定并购双方整合的性质和程度的同时，也需要思考最佳的整合实施方法。我们通常建议成立整合管理办公室（IMO）。IMO作为并购整合的中枢系统，一方面将指导委员会的指导和决策传达到具体的工作流，另一方面也负责协调、监督并最终将工作流进程反馈给指导委员会。IMO负责统一步调，同时创建透明的工作流程以及问责制度。图1展示的是指导委员会、IMO和工作流之间的典型层次结构和信息流动方向。
尽管不同并购项目的IMO的结构可能不同，但我们也观察到一些普适的最佳实践。
内部任命一位IMO负责人
对于复杂的整合项目，我们建议安排专人监督。理想状况下，这位员工应当全职负责整合相关工作。如果全职不可行，我们建议这名员工最少花一半的时间在整合项目上，尤其是在整合项目刚开展的前几个月。
负责人的具体职务没有特别限定，但是该负责人应当充分理解并能够有效触达各个部门。这个岗位一般是有任期的，也需要接触公司高层，所以该岗位对于组织内部的成长新星是一个表现历练的好机会。
让IMO直接与财务团队建立联系
如果协同效应是衡量并购整合成功与否的关键指标，那么财务团队在整合过程的参与就很重要。财务团队应当尽早就协同目标的设定、协同目标的估算方法以及协同效应如何在P&L层面实现等关键问题与IMO达成共识。财务团队与IMO越早建立联系，越能及早且有效避免整合实施过程中的误会和分歧。
明确整合工作流
我们发现在既有职能架构的基础上设置工作流是最佳方案，这样可以确保职责和分工与现有的组织汇报结构保持一致。当然不排除需要设立专门针对协同目标的工作流的情况。即便协同效应重要到需要设立专门的工作流，我们依然倾向于将这些协同目标融入到整体工作流架构中实现。例如，并购双方希望通过合并或关闭运营场所实现“屋顶”协同效应（“rooftop” synergies）以节省开支，而实现这一目标所涉及的决策可能会对多个工作流产生影响，这种情况下，我们应该将该目标融入到整体工作流架构中，通过协调的方式有序实现，而不是专门设立独立的工作流。
为每一个工作流指派相应的领导者
工作流的组织方式和结构可能因并购整合的规模和复杂性有所差异，但每个工作流都需要有专门的领导者负责制定和落实方案。可根据整合的规模和复杂程度选取不同的方法来建立工作流结构，但最根本的是要确保有相应的领导者来负责每一个工作流的规划和执行。
一般来说，高级管理层不是理想的工作流领导者。工作流领导者必须懂策略，并且愿意深挖工作内容和决策细节。相比高级管理层，中高层管理人员（L2及以下）一般更适合这个角色。他们通常对相应职能或工作流的细节十分了解，同时还能将决策与整个交易主题和策略相联系。然而有时候工作流确实需要更高层的监督。在这种情况下，可以指定高级管理人员对工作流领导者进行监督，并为工作流提供额外的指导，这样也能确保高层给予决策更好的支持
另一种方案是让收购方和收购标的同时派出工作流领导者。这种方法可能有效，但也存在一些风险和挑战。从积极方面来看，两个工作流领导者可以为整合项目提供更多支持，同时也向员工展现了并购双方在新公司决策制定中的重要性。然而，共同领导者的模式可能会混淆工作流的责任归属。工作流出现问题时，IMO的问责对象可能涉及不止一个人。此外，共同领导者之间可能会因争夺长期管理职位而关系紧张，由此出现的内斗或摩擦可能会延误项目进展。
为每一个工作流建立强大的执行团队
我们建议由工作流领导者来挑选成员并组建团队。我们鼓励优先考虑两种类型的团队成员。首先是计划负责人，即直接负责监督和完成整合项目关键步骤的员工。例如，一个人可能负责福利待遇，另一个人负责客户关系管理系统，还有一个人（可能是审计员）负责监督总分类账账户结构。其次，工作流领导者还需要寻找精通业务运营的领域专家（SME）。他们可以同时是计划负责人，但总体而言必须确保团队中具备最了解底层系统、流程和组织配置的成员。
在大多数情况下，整合项目初期可能暂时无法确定不同的工作流应该交由哪些员工负责。但在最初几周找到相应的领域专家和计划负责人至关重要，这项工作可以在交易前进行，也可以在交易后进行，具体时间节点取决于交易的性质。
我们能够帮助建立并购整合项目团队，并对团队成员的角色作出合理预期，从而帮助企业加速并购整合项目的实施，并减少可能会导致项目实施延迟或削弱协同效应的负面因素。并购整合团队成员需要清楚地了解自己的角色预期，这样才能更好地专注于对企业而言最重要的方面，并达到（或超过）项目目标。
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