L.E.K.在并购整合领域拥有几十年的经验，目睹了诸多或成功或步履维艰的整合项目。有些整合看似简单却以失败告终，有些整合涉及多个实体，过程复杂。我们曾帮助客户成功完成复杂的整合过程。基于对过往大量整合项目的回顾，我们总结了成功整合的三个关键因素。
1. 正确的领导
正确的领导涉及多个方面。首先，组织的最高管理层必须认可整合项目的重要性，并在决策层面提供支持，积极推动员工沟通，强调并购（或收购）的价值。
其次，企业内部需任命专人来领导整个并购整合项目，并保证其主要精力能放在整合的相关工作中。理想情况下，该负责人应该是在组织内部广受尊重的中高管理层，足够了解并能够协调组织中的不同职能部门。考虑到该负责人可能需要经常性协调不同工作流，促成高级别的战略性讨论的能力就显得尤为重要。合适的整合项目负责人能够显著加快决策进程和整合速度。
此外，工作流层面的职责和问责制度也需要明确。L.E.K.倡导按照组织既有的职能团队划分来组织整合团队的工作流，而这正是并购整合的关键。每一个工作流都需要指定一个明确的负责人。并购整合团队的配置应当考虑企业和整合的规模以及复杂程度（例如，项目发起人+工作流负责人，来自收购方和收购标的的工作流共同负责人）。整合项目的负责人必须承担起制定计划的责任，并带领团队落实计划。
2. 明确的计划
如前文所述，具体的执行是在工作流层面完成的。有的整合涉及到的工作内容比较清晰和明确，另一些整合需要花费额外的时间和精力来确定合适的整合方式，还有一些情形下，整合所需的工作量（以及合适的推进路线）的确立并不容易，需要对相关系统、流程、帐户等进行更详细的比较。
整合团队需要制定清晰的工作计划以应对不同的情景，计划的时间跨度可能是数周、数月、甚至数年。整合的执行步骤可能明确，也可能需要随着信息的收集进一步调整。无论如何，团队都需要在一开始投入时间制定全面有效的工作计划。
很多公司在进行整合时轻视了计划本身的重要性。整合计划的制定必须高度严谨有序，需要基于全面的战略方法得出有效的解决方案。“行动派”的公司和领导者可能会倾向于尽快采取行动，而这样做很容易护士会让一些关键的长期规划工作。
我们建议在整合初期就制定明确清晰的计划，在服务客户时，我们通常在几周内（而不是几个月）完成相关工作。虽然不同类型的整合计划，甚至包括不同职能团队的整合计划的细节程度都会存在差异，但明确的计划是后期执行获得成功的保障。
3. 合适的执行方法
有了针对不同工作流的具体整合计划，整合团队需要开始为计划的实施做准备。计划实施的第一步是为整合项目建立有效的治理结构，即明确角色、职责以及期望。此外，定义阶段性的交付物和适时的进度汇报也非常重要。例如可以安排每周或每两周的定期会议，以确保信息共享、决策制定以及阶段性目标的实现。
协同管理不同工作流在执行层面也非常重要。制定不同工作流的整合计划需要考虑到上下游的关联性。计划和时间表总会发生变化：可能出现新的挑战、有关键人员离开、客户的时间表可能会提前或推迟、有时公司管理层会收购另一家公司并将其也纳入整合计划。当某一个工作流的整合计划需要更改时，我们必须了解不同工作流之间是如何衔接的，只有这样才能更好地帮助整合团队完善和调整计划。
最后，清晰的执行组织架构可以确保有效沟通。大多数情况下，管理层理解沟通的重要性，然而他们为了避免提供错误信息而减少沟通。当没有正确的信息流的时候，公司的不同相关方可能会自行寻找答案（或者自己编造答案），导致误导和错误信息的产生。
但是如果有明确的执行计划，公司就能制定相应的沟通策略，以处理这些没有明确答案的情况。一个有效的沟通战略能够建立起一种机制，持续不断地汇总当前的整合状况，包括何时才能获得更多信息。这样做虽然不会百分百遏止谣言，但能够显著减少组织中的焦虑、担忧以及虚假的信息传递。
虽然在整合过程中可能会出现很多问题，但只要专注于“正确的领导”、“明确的计划”以及“合适的执行方法”这三个基本要素，就可以让整合过程更加顺利。