制药公司与医疗专业人员（HCP）互动的传统方式包括面对面的沟通以及纸媒。除此以外，相关公司长期以来也一直在探索新的渠道，最近几年尤其见证了数字渠道的加速发展，越来越多的“数字原生代”开始拥抱远程互动的方式，医疗专业人员偏好的改变也证实了这一点。
制药公司利用数字手段兼顾传统渠道的信心无疑正在增强。例如：2019年，优时比旗下的创新药物希敏佳在中国上市时，优时比选择与欣凯医药合作。欣凯医药的智能疾病管理系统（SSDM）拥有线下的销售团队，该平台还连接了约2000个医疗专业人员和约10万类风湿性关节炎患者。
然而，真正的全渠道互动即整合、协调和量身定制跨多个渠道，以满足不同医疗专业人员的需求，但该模式却一直是市场营销活动中的“灰姑娘”，并未获得应有的关注。多渠道（两个或多个相对独立的渠道）互动方式的使用越来越多，而全渠道互动模式由于更加多变和复杂，仍未被制药公司完全采用（图1）。
全渠道互动方式在制药企业中的使用受到了一系列因素的阻碍：
- 缺乏针对特定受众的内容和渠道：医疗专业人员和患者都希望他们的问题得到回答，并通过便利的渠道和简洁、互动性强的方式获得答案。制药公司往往过于关注他们想要传达的信息和他们更习惯使用的渠道，而不是医疗专业人员和患者真正需要的信息。
- 渠道和内容的协调性不足：要想让全渠道互动模式获得成功，制药企业必须在正确的时机针对特定受众使用合适的内容和渠道。除了要充分了解客户的偏好和行为之外，还需要对内容和渠道进行协调以及制定至关重要的反馈循环机制来对互动效果进行评估，并找出有待调整的地方。
- 相同的内容无差别地出现在不同渠道中：现有的内容通常会被重复使用或打包，而不是在特定的内容和渠道相结合的基础上进行量身定制，这样做的结果是受众往往难以被指引到他们所希望看到的内容，且有些内容可能并不适合特定渠道。
要建立真正的全渠道互动模式，企业要客服的障碍有很多。首先，对能力的要求苛刻：创建全渠道互动模式需要企业具备深刻的客户知识，精通相关渠道且每个渠道都有强大的内容支撑，还应具备跨渠道的高度协调的行动能力以及根据客户反馈迅速进行调整的敏捷性。这是一个基于数据、监测和敏捷性的持续学习的过程，可能需要企业对其运营模式、能力和相关基础设施进行重大的组织变革。这些变革不仅耗费时间和财力，还存在一定的风险。另外，企业可能会犹豫是否真的要舍弃以往尝试过和经过检验的模式，因此在变革时必须要平衡这种犹疑的态度。
其次，实际的实施过程十分复杂，制药公司需要设立一个愿景，即一个相信大规模的变革会带来积极影响的理由，同时还需要参考最佳实践案例，这些案例能够充分展现全渠道模式的具体作用，并为制药企业提供实施模板。然而，全渠道模式在制药行业的作用往往不够明显，成功的案例也比较少，制药公司可能需要从其他行业寻找参考。
但总体而言，强大的市场趋势和不断变化的客户需求正在不断促进全渠道互动模式的发展。目前，技术和移动网络不断普及，企业不断积累数字互动经验，价格压力的不断上升导致企业对互动的成本效益有了更高的要求，疫情期间销售代表上门拜访也受到限制，这些因素都迫使广大制药公司开始重新思考如何与客户展开互动。此外，客户对个性化内容的定制以及敏捷支持的需求日益增加，对远程和数字互动方式越来越熟悉，这也推动了全渠道互动模式的兴起（图2）。
带量采购让许多产品和公司所在的市场都受到了干扰，但这也是目前驱动中国制药行业发展最大的力量之一。赢家必须抓住机会充分开发市场，广大企业必须考虑如何通过更多渠道触达更多医生和患者并与之进行互动。
对于创新药物（尤其是刚进入国家医保目录的药物）而言，定价压力增大和竞争窗口期缩短意味着制药公司必须加快推广，而全渠道互动模式则可以很好地帮助制药企业对医生进行教育并为其提供支持。
新冠疫情的暴发也加速了远程互动趋势在全球的发展。在新冠疫情期间，远程互动方式十分有效，这一经验预计将会对后疫情时代的“新常态”产生一定的影响，远程互动将继续起到关键作用。然而，即便如此，全渠道互动模式的成功并不仅仅在于用数字互动工具取代面对面的交流，而是将所有渠道结合起来，为目标受众提供无缝体验。
案例研究：全渠道变革成功的早期迹象
尽管不少企业正在努力制定和实施全渠道模式，但在制药行业内，全渠道全面变革成功的案例很少，不过有一部分制药企业已经展现出成功的可能性，他们正在针对特定细分市场或者在少数渠道的基础上建立全渠道模式。
案例1：一家大型制药企业重新调整其与医生和患者的互动模式
为了增加旗下口服避孕药的市场份额，一家大型制药企业计划推出一款app，提醒女性定期服用药物。然而，对用户数据的详细分析显示，以目前的速度，要达到预期的市场份额将花费8年而不是他们所希望的18个月；此外，为了达到增长目标，每月还必须开出1万份新处方，而仅靠一款应用是无法实现这一目标的。
基于市场调研和高级分析，该企业确定了最具增长潜力的目标受众，并根据提炼的数据将公司的销售人员重新部署到增长潜力更高的地点。其他资源也被重新分配用以更多地关注患者，通过直接接触患者来提高品牌的知名度，或通过患者支持项目、关于避孕的博客文章等来进行互动。
这种利用多种渠道的方法帮助企业与其两个目标受众（即医生和患者）建立了更紧密的联系，还提高了销售团队的整体效率。此外，大量的市场分析也得到了该公司高层（包括股东和企业主）的支持。总体而言，得益于互动渠道组合的优化，该产品的销量在新客户增长的驱动下增长了23%。
案例2：一家大型的制药企业为欧洲不同国家的药剂师建立B2B互动平台
欧洲的药品市场十分多样，各个国家都针对企业与医生和患者的互动制定了不同的管理法规，药品生产商往往无法直接与较小的药店建立联系并提供促销或折扣。
利用Salesforce和SAP等现有的技术平台，一家跨国制药企业创建了一个B2B互动平台，旨在为欧洲各个市场的药剂师设计和提供符合当地情况的内容。有了该平台，企业则无需依赖第三方外包。该平台建立在可扩展和本地化的架构之上，适用于多个地区和多种语言，在尊重每个国家的法律和语言要求的基础上为目标受众提供本地化的内容和个性化的沟通方式。
该制药企业能够通过该平台进行统一的内容开发与管理、定价以及销售，还能获取欧洲各地的信息，并据此协调其战略和业务目标。这一药剂师销售支持和教育平台率先在法国、比利时和卢森堡发布，仅在运营的前三周就有900多家药店注册使用，收入高达到100万美元。
案例3：一家生物制药公司在不增加当地人力资源的情况下，与全球不同市场中（不包括美国）的医疗专业人员进行了更多接触和互动
一家生物制药公司计划在不增加当地人力资源的情况下，利用现有客户信息扩大其与非美国市场中的相关医疗专业人员的接触和互动，以更高效的方式对旗下的一款皮肤科产品进行了推广。
根据其现有的信息，该公司通过协调电子邮件、付费媒体、门户网站以及合作伙伴等渠道与四个关键的HCP群体进行了互动，并根据他们的行为创建了一个能够循环互动和处理关键信息的闭环。
得益于此类活动，该公司的目标受众在16周的时间里增加了29%，用户粘性提高了53%。
案例4：一家制药公司改善了旗下一款成熟产品在欧洲的定位
在多样化和分散的欧洲市场，一家制药公司试图通过更加有效地传递关键产品信息并扩大其影响来推广一款成熟的呼吸科产品。
基于市场调研和分析，该公司创建了一个销售代表电话沟通触发事件的客户管理系统，让销售代表能够更好地根据HCP类型、欲传达的关键信息以及电话沟通的结果来选择合适的互动方式和内容。
结合Veeva软件，该系统还能够帮助公司为其后续的电子邮件推广自动推荐内容。通过这种方式，该公司目标HCP受众的电子邮件打开率在10周内提高了46%，整体互动增加了73%。
致胜关键
这些初级阶段的国际案例相比，中国的全渠道互动模式在技术上存在一定的差异。尽管如此，我们仍然可以总结出一些关键的致胜因素。
- 开发有意义的内容：内容既要适合渠道又要适合细分市场。为了在竞争中脱颖而出，企业必须开发出高价值（高度相关、差异化、准确表达出关键信息、量身定制）的内容，以推动用户粘性。
- 找到适合目标受众的互动渠道组合：为了实现这一点，企业必须深入了解目标HCP受众的行为，对HCP进行有效细分，并发现每个细分群体的需求，此外还应该具备根据HCP行为变化及时作出调整的能力。
- 协调部署各个渠道：明确不同渠道的作用，不同渠道之间要设置有效接口，通过明确各个渠道的客户旅程和顺畅的衔接为客户提供无缝体验。
- 建立“反馈闭环”，不断调整互动模式（内容和渠道组合）：企业需建立收集和分析数据的专业能力、采用敏捷的工作方式并做出时间投入，才能不断优化全渠道互动模式、把握不断变化的HCP行为。
创建一个成功的全渠道模式可以触发制药公司重大的组织架构和行为变化。在实施过程中，企业应该谨记以下关键因素：
- 从上至下：制定一个清晰的愿景，并确保公司的领导层充分传达这个愿景和实现这一愿景所需的变革，从而保证实施过程得到组织内部的支持。
- 集中实施：建立卓越中心不仅有利于实施进程的推进，还有利于将相关能力融入各业务单元。
- 评估和调整运营模式：如果不对运营模式（尤其是销售、市场营销和医学部门的工作流程和责任）进行认真审视，全渠道互动模式就无法实施。
- 利用现有能力：在现有能力的基础上以迭代的方式推进实施进程，这样才能尽快取得成功。
- 有力的变革管理：因全渠道互动模式的实施而触发的变革需要组织中的多个角色来转移业务重点，同时还需要有力的变革管理。
在制定全渠道互动模式前，制药公司应该在市场助益、现有能力和成本之间作出权衡。本质上全渠道模式非常复杂，且复杂程度随着渠道、细分客户群体和定制内容的增加而呈指数级增长，市场营销团队可能会难以应对这样的情况。因此，制药公司必须从多个维度对实施全渠道互动模式的复杂程度仔细评估，从而制定出符合目标的可行的全渠道互动模式（图3）。
企业必须对每一个方面都进行权衡。例如：复杂的客户态度细分耗时且昂贵，但却能够带来颗粒度更高（可能也更有效）的信息。企业在设计内容时要达到平衡：一方面要针对特定渠道和细分客户定制有意义的内容，另一方面也要考虑定制活动的复杂性，特别是在渠道和细分市场越来越多的情况下。同样，通过对所有渠道进行大的调整，企业可以最大程度地发挥出全渠道模式的作用，但实际实施需要投入大量时间和成本。因此，企业在做出相关决策之前必须对投资回报率（ROI）进行仔细评估。
如何让全渠道互动模式发挥作用
成功实施全渠道战略绝非易事。为了帮助企业实现全渠道转型，L.E.K.提出了以下步骤：
- 定义一个全渠道愿景，明确设定目标，并帮助确定需要什么水平的全渠道复杂性
- 根据设立的愿景和目标确定未来全渠道需要达到何种成熟度
- 对公司目前的全渠道成熟度进行评估
- 制定实施计划，以帮助填补空缺并实现既定目标
- 在全渠道互动模式的基础上建立一个不断测试和学习的系统
基于项目经验，我们围绕如何管理这五个步骤提出了相关的看法。我们的方法中包括了六种组织和品牌能力，这些能力是全渠道互动的支柱，共同形成了一个协调有序的互动模式：组织愿景和准备、运营模式、连接技术和数据、客户情报、渠道以及定制内容。
全渠道模式能够改变制药公司与客户以及其他关键利益相关者的互动方式，使互动对双方都更有意义、价值和影响力。为了保持发展并从中受益，制药公司应该尽快调整其互动模式并最终实现转型。
本报告为L.E.K.与Loop Horizon和 CI&T合作撰写
Loop Horizon是一家在消费者、B2B和医疗领域具备丰富经验的咨询和技术公司，也是L.E.K.的战略合作伙伴。Loop Horizon致力于通过数据、情报和营销技术来帮助企业优化客户体验，并为流程变革提供支持，以促进企业的收益增长。
CI&T是推动全球品牌数字化转型的领导者。20多年来，CI&T一直是值得信赖的合作伙伴，曾帮助《财富》1000强企业在业务、人员和技术方面实现增长和持续创新
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