本文是并购整合系列的第三篇，我们将探讨协调、系统的管理对于并购整合过程的重要性。L.E.K.有数十年的并购整合项目经验，我们深谙IMO的关键作用以及如何建立成功的IMO。IMO是一个团队，IMO之于并购整合项目就如指挥之于管弦乐队。

在乐队中，指挥并不创作音乐，也不演奏乐器，但他确保了所有音符能在正确的时间，按照正确的节奏、力度和方式演奏出来。与此类似，IMO并不是每项决策的制定者，也不负责具体整合活动的执行，它的存在更多是为了确保这些活动实现同步和协调，从而让整合项目结果达到最佳。因此，IMO的构成和运作对并购整合项目的成功至关重要。

总之，IMO的架构要与并购双方的工作方式协同一致。例如，如果高级管理层在一个组织中会事无巨细地参与决策制定，那么他们也需要直接参与到IMO中。

反之，在一个相对透明、决策相对分散的组织，挑选具备跨职能部门协调和沟通能力的副职参与IMO通常就足够了。这样也可以让一把手把精力聚焦在会影响新公司整合方向的关键战略问题上。

除了确定IMO的构成，定义IMO与各工作流团队的互动方式也非常重要。IMO如何才能更好地确定基调，为并购整合项目相关的活动和团队提供指导？对此我们总结出一系列关键主题。

先整合，后优化

IMO负责确定并购整合的基调和节奏。尽管企业往往希望尽快推进并购整合项目进程，但在涉及某些职能时，根据实际情况采取更慎重的方法是必要的。例如，在对于销售最关键的季度，并购整合可能会分散销售团队的注意力，导致其无法实现销售目标。

我们在为企业的并购整合提供支持时，常建议“先整合，后优化”。我们鼓励团队先专注于运营和整合活动，而不是一开始就执着于重新设计“最优”的组织架构，这项任务通常复杂且富有挑战性。合并后的新公司的运营可能与并购双方公司的运营方式都不同，一些工作流团队可能会因此花费额外精力寻找所谓的完美的解决方案。然而，追求“完美”可能会让并购双方错失整合的最佳时机，从而无法尽早实现协同效应。

把IMO作为并购整合的信息中枢

IMO的其中一个关键作用是成为整合项目的信息中枢。这意味着IMO要实时了解工作流中的各项进展，并知晓决策的制定。此外，IMO还负责将指导委员会的指导方针和决策传达给工作流团队以及整个组织，确保信息的传递和执行。

跨工作流的行动和决策往往相互关联，IMO在促进各方讨论以达成共识方面发挥着关键作用。通常，IMO会举行每周进度汇报，让工作流之间共享关键信息。IMO还要确保直接关联的工作流团队了解进展情况（特别是计划有变时），并促进各方就相关事项或主题进行沟通。这些会议可能很耗时，但这种跨职能的沟通和讨论能够确保整合项目的协调统一，因此十分必要。

某些特定工作流较为独立（例如，在整合程度较低的情况下，只有少数职能需要被重组）。在这种情况下，IMO 与工作流团队独立会面并充当信息交换中心会更高效，IMO从工作流中收集最新信息和进展，并决定是否需要与其他工作流共享和协调关键信息。全体会议尽管仍然必要，但是可以降低频次（例如，每月甚至每季度一次），其功能也更侧重整体工作进展汇报以及为关键工作流提供指导（例如，分享新公司品牌重塑工作的成果）。

“监督者”和“拉拉队”的角色平衡

我们发现，IMO的领导角色在很大程度上取决于组织内部在执行方面的一贯做法。有些企业内部可能需要有人极力催促或推动才能让计划实施落地。在这种情况下，企业更需要类似“监督者”的IMO，以保证项目实施始终处于正轨，并确保相关目标的实现。也有一些企业可能需要IMO担任“倾听者”的角色，即提供一个沟通平台，让团队成员可以交流和审查彼此的工作计划和行动。IMO必须灵活应对这些企业内部的文化差异。

此外，并购整合协同效应的目标的规模、时间线、复杂性以及重要性也可能影响IMO在跨工作流中的参与程度。如果协同效应目标较为激进，且需要做出艰难的决定（例如，中层管理人员的选择、裁员、供应商整合等），IMO应该制定更加稳健的计划，更注重审查和压力测试评估以及相关逻辑依据，确保项目按计划推进。在这些情况下，IMO应该成为推动项目实施并产生有效结果的重要力量。

IMO的活动会为整个并购整合项目以及合并后的新实体确定基调。IMO所作出的关于团队如何互动以催生变化的决策，将会对新实体的文化及其运作方式产生长期影响。我们发现，那些愿意投入时间精心设计并购整合管理文化的企业管理层，往往可以在尽可能短的时间内落实并购整合计划并实现卓越的财务表现。

推荐阅读：

• 《并购后整合的致胜关键》 
• 《制定并购整合策略并建立相应的整合管理团队》

中国约80%被访医院的战略重心已转向改善临床治疗结果，由于医院工作重点的变化，约60%的受访医院希望药企优先满足其对创新药物的需求。对本土制造产品的偏好不断提升，同时集中采购仍是主要的购买方式。

这些数据来自于L.E.K. 2022年度的亚太地区医院调研，该调研询问了120位中国市场的医院管理层对未来的展望。

本报告根据调研结果深入探讨了制药领域的四个关键主题：医院的战略重心及偏好、医保 (NRDL) 和带量采购 (VBP) 的影响、数字化趋势、医院的财务展望。

约40%的医保谈判药品已享受到自动上架的红利，2021年仅有25%。另外，约50%医保谈判产品无需面对处方量限额的压力，远低于2021年的70%。同时，带量采购在公立医院的药品支出中的比例持续攀升，一线城市达到50%，尽管药企将更多的销售资源向私立医院倾斜。然而，部分医保产品和带量采购产品的处方正在外流到零售渠道，这主要受到两大因素的驱动：医院药占比的限制以及2021年5月“双通道”新政的发布。相比2021年，医院端的价格敏感度有所降低。

近三分之一被访医院都在使用数字化医疗工具，该比例高于2021年的23%，其余被访医院则都在探索或试点使用此类工具。对制药企业而言这是一个有利趋势，因为目前医院仍然对销售代表的进入有严格限制，而数字化医疗工具则可以为药企销售代表提供相应的支持。随着数字化工具的发展和普及，医院对患者隐私的担忧也日益增加。

75%-90%的医院实现了收支平衡或盈利，尤其公立医院的财务状况较2020年有了大幅改善。

调研的主要发现能够引发制药企业的一系列思考，包括：

• 制药企业应该如何定位他们的产品组合，以满足医院的需求?
• 医院对创新药物的需求增加，同时还希望降低成本，制药企业如何平衡?
• 制药企业如何快速让药品广泛上架，并扩大处方量?
• 面对VBP日益增长的影响，我们如何优化销售和市场营销资源?
• 制药企业在医院的数字化方面能够提供什么样的支持？制药企业又将如何从中受益?
• 商业化将通过哪些渠道进行 (如全渠道模式) ?
• 医院部署数字化医疗解决方案需要哪些能力以及组织层面的变革?
• 医院的财务预期展望会不会对制药企业有所影响?有哪些影响?

欲了解更多详情，敬请下载L.E.K. “2022年度亚太地区医院调研（中国市场）：对制药企业的战略启示”  报告全文  。

共同作者

Calvin Wijaya, 副董事

郭维超, 高级项目总监

丁哲成 , 高级项目总监

随着中国大多数医院的工作重点转向改善临床治疗效果，其对数字化医疗能力的投资也越来越多。事实上，目前中国约有40%的调研医院已经在远程医疗和临床决策支持系统中开始使用数字化解决方案，与亚太地区相比使用比例高出约10%。

这些数据来自于L.E.K. 2022年度的亚太地区医院调研，该调研询问了120位中国市场的医院管理层对未来的展望。

本报告根据调研结果深入探讨了医疗技术领域的四个关键主题：医院的战略优先事项及偏好、带量采购（VBP）和按疾病诊断相关分组付费（DRG）、国产化以及数字化创新。

L.E.K.分析发现，80%以上的调研医院将改善临床治疗效果作为未来最重要的工作重点，同时约55%的调研医院预计将相应地增加对医生支持系统的投入，以改善临床治疗效果，而医疗耗材相关的支出在公立医院中的优先级有所降低。

国家和地区层面的带量采购（VBP）预计将继续在医疗科技领域展开。自2020年以来，按疾病诊断相关分组付费（DRG）和按病种分值付费（DIP）的实施有了显著提高，预计未来还会进一步扩大覆盖。约95%的调研医院已经实施或正在试点实施按疾病诊断相关分组（DRG）付费模式，预计按疾病诊断相关分组付费（DRG）的使用将增加的医院比例与2021年相比增加了一倍。

另外值得关注的是，中国有关部门于2021年5月签发551号文件，规定医院必须采购一定比例的国产医疗器械。文件发布之后，约30%的调研医院要求“尽可能”使用国产产品。随着551号文件的广泛实施，其对三级医院（进口医疗器械的重点市场）的影响将高于二级医院。

在临床专科的扩张方面，牙科和放疗科是医院重点扩张的专科，而在此之前，医院重点扩张的科室是介入放射科、老年科和影像诊断。

随着数字化医疗解决方案的使用范围扩大，新的数据隐私保护相关的立法使得患者隐私保护的问题得到重视，缺乏数字化相关的人才以及不同数字化解决方案的兼容性差同样也是医院担忧的问题。如今，大多数调研医院考虑数字化技术的首要出发点不再是减少医疗失误，而是希望通过数字化医疗解决方案来改善临床疗效，并提高患者满意度。

调研的主要发现能够引发医疗科技企业的一系列思考，包括：

• 我们如何优化我们的产品和服务，以满足医院提高临床治疗效果和医疗服务质量的需求？
• 我们的产品组合是否具有多样性和差异化，以在“带量采购”中赢得竞标？
• 我们如何优化生产运营和营销渠道结构，以提供销货成本（COGS）或服务成本更低的选择，从而在带量采购（VBP）和按疾病诊断相关分组付费（DRG）带来的价格压力下继续获得成功？
• 我们的产品需要本土化吗？
• 我们如何在中国加速发展商业化以外的能力以应对市场准入的挑战？
• 我们如何更好地发展新的数字化能力，以最大程度地提高我们的竞争力？
• 我们是否能利用中国数字化生态系统的发展来扩大我们的商业足迹和运营？

欲了解更多详情，敬请下载L.E.K. “2022年度亚太地区医院调研（中国市场）：对医疗科技企业的战略启示”  报告全文  。

共同作者

Calvin Wijaya, 副董事

法夏杰, 高级项目总监

Mei Young, 高级项目总监

并购整合能否成功取决于企业是否能够将交易主题转化为有效的整合战略。L.E.K.采取以价值为中心的方法，该方法着眼于对整合后实体最有利的方面，并建立相应的管理架构。

管理层在决定并购双方整合的性质和程度的同时，也需要思考最佳的整合实施方法。我们通常建议成立整合管理办公室（IMO）。IMO作为并购整合的中枢系统，一方面将指导委员会的指导和决策传达到具体的工作流，另一方面也负责协调、监督并最终将工作流进程反馈给指导委员会。IMO负责统一步调，同时创建透明的工作流程以及问责制度。图1展示的是指导委员会、IMO和工作流之间的典型层次结构和信息流动方向。

尽管不同并购项目的IMO的结构可能不同，但我们也观察到一些普适的最佳实践。

内部任命一位IMO负责人

对于复杂的整合项目，我们建议安排专人监督。理想状况下，这位员工应当全职负责整合相关工作。如果全职不可行，我们建议这名员工最少花一半的时间在整合项目上，尤其是在整合项目刚开展的前几个月。

负责人的具体职务没有特别限定，但是该负责人应当充分理解并能够有效触达各个部门。这个岗位一般是有任期的，也需要接触公司高层，所以该岗位对于组织内部的成长新星是一个表现历练的好机会。

让IMO直接与财务团队建立联系

如果协同效应是衡量并购整合成功与否的关键指标，那么财务团队在整合过程的参与就很重要。财务团队应当尽早就协同目标的设定、协同目标的估算方法以及协同效应如何在P&L层面实现等关键问题与IMO达成共识。财务团队与IMO越早建立联系，越能及早且有效避免整合实施过程中的误会和分歧。

明确整合工作流

我们发现在既有职能架构的基础上设置工作流是最佳方案，这样可以确保职责和分工与现有的组织汇报结构保持一致。当然不排除需要设立专门针对协同目标的工作流的情况。即便协同效应重要到需要设立专门的工作流，我们依然倾向于将这些协同目标融入到整体工作流架构中实现。例如，并购双方希望通过合并或关闭运营场所实现“屋顶”协同效应（“rooftop” synergies）以节省开支，而实现这一目标所涉及的决策可能会对多个工作流产生影响，这种情况下，我们应该将该目标融入到整体工作流架构中，通过协调的方式有序实现，而不是专门设立独立的工作流。 

为每一个工作流指派相应的领导者

工作流的组织方式和结构可能因并购整合的规模和复杂性有所差异，但每个工作流都需要有专门的领导者负责制定和落实方案。可根据整合的规模和复杂程度选取不同的方法来建立工作流结构，但最根本的是要确保有相应的领导者来负责每一个工作流的规划和执行。

一般来说，高级管理层不是理想的工作流领导者。工作流领导者必须懂策略，并且愿意深挖工作内容和决策细节。相比高级管理层，中高层管理人员（L2及以下）一般更适合这个角色。他们通常对相应职能或工作流的细节十分了解，同时还能将决策与整个交易主题和策略相联系。然而有时候工作流确实需要更高层的监督。在这种情况下，可以指定高级管理人员对工作流领导者进行监督，并为工作流提供额外的指导，这样也能确保高层给予决策更好的支持

另一种方案是让收购方和收购标的同时派出工作流领导者。这种方法可能有效，但也存在一些风险和挑战。从积极方面来看，两个工作流领导者可以为整合项目提供更多支持，同时也向员工展现了并购双方在新公司决策制定中的重要性。然而，共同领导者的模式可能会混淆工作流的责任归属。工作流出现问题时，IMO的问责对象可能涉及不止一个人。此外，共同领导者之间可能会因争夺长期管理职位而关系紧张，由此出现的内斗或摩擦可能会延误项目进展。

为每一个工作流建立强大的执行团队

我们建议由工作流领导者来挑选成员并组建团队。我们鼓励优先考虑两种类型的团队成员。首先是计划负责人，即直接负责监督和完成整合项目关键步骤的员工。例如，一个人可能负责福利待遇，另一个人负责客户关系管理系统，还有一个人（可能是审计员）负责监督总分类账账户结构。其次，工作流领导者还需要寻找精通业务运营的领域专家（SME）。他们可以同时是计划负责人，但总体而言必须确保团队中具备最了解底层系统、流程和组织配置的成员。

在大多数情况下，整合项目初期可能暂时无法确定不同的工作流应该交由哪些员工负责。但在最初几周找到相应的领域专家和计划负责人至关重要，这项工作可以在交易前进行，也可以在交易后进行，具体时间节点取决于交易的性质。

我们能够帮助建立并购整合项目团队，并对团队成员的角色作出合理预期，从而帮助企业加速并购整合项目的实施，并减少可能会导致项目实施延迟或削弱协同效应的负面因素。并购整合团队成员需要清楚地了解自己的角色预期，这样才能更好地专注于对企业而言最重要的方面，并达到（或超过）项目目标。

欲了解更多信息，请联系strategy@lek.com。

医疗技术行业的领导者们在2021年经历了重大的市场变革，这样的变革受到了一系列因素的驱动，包括医疗行业的结构性变化以及不同技术创新的发展和齐头并进，当然还包括新冠疫情的影响。L.E.K.根据相关研究与分析总结出四个可能对整个医疗技术行业产生长期影响的关键趋势：

1. 数字化创新的加速发展正在帮助改善产品和企业的运营效率
2. 商业化出现新需求，包括全渠道互动模式
3. 医疗供应链不断演变，需要有效的供应商供应链策略
4. 越来越重视非急症医疗场所

以上是已经开始产生变革的几个领域，它们将持续影响整个医疗技术行业的战略重心。本报告没有涵盖目前在技术层面的趋势，例如：机器人手术以及相关的先进技术（如增强现实）的快速增长、向介入和微创手术与疗法的转变、不断扩大范围的神经刺激和神经调节技术等（L.E.K.在另一篇领袖视角文章中有涉及相关话题）。

数字化创新的加速发展正在帮助改善产品和企业的运营效率

每个行业都处于“数字化革命”的不同阶段，特别是医疗技术行业正处于一个关键转折点，数字化正在不断影响着相关企业的运营（商业化、供应链、生产等），同时也使得其客户对产品的互联互通与智能以及医疗机构与患者互动方面的期望越来越高。

过去几年中，医疗系统越来越注重在整个患者旅程中提供更好的医疗服务，这种转向基于价值的医疗服务的趋势是数字化医疗发展的关键驱动力。由于更先进的数字化技术（例如：远程患者监护、家庭数字诊断与指导、临床决策支持工具中更加强大的人工智能、可行的虚拟病例支持平台、通过互联式医疗设备收集更多数据）的普及，医疗服务机构预计会越来越多地在日常工作中以及与医疗技术供应商的互动中使用这些技术。此外，新冠疫情的暴发使得线下的互动减少，医保报销以及政策监管框架也发生了相应的变化，这些因素都加速驱动了数字化趋势的发展。

医疗技术公司的数字化会影响其内部的运营与工作流程及其对外推出的产品（图1）。在组织内部，医疗技术公司一直非常注重以下方面：

• 供应链和生产制造技术：以提高供应链效率、降低成本并提高生产速度
• 数字化工具：以转变公司的基础设施（例如：人工智能、用于研发的技术）和公司文化（例如：远程工作模式）
• 商业化转型：以加强市场营销与销售能力，让相关团队能够更好地利用数字化创新为客户提供服务

在对外推出的产品方面，医疗技术公司则一直非常注重以下方面： 

• 对现有的和管线中的产品进行“智能化”，以创造能够生成数据并产生新洞见的数字化设备和治疗工具
• 对使用数字化技术将现有产品捆绑在一起的解决方案进行投资，从而让医院各个科室和医疗场所实现远程和互联互通（例如：飞利浦收购BioTelemetry, Stryker收购Vocera）
• 利用分析、机器学习和人工智能在临床决策支持等领域提供帮助（例如：用于放射科临床决策的人工智能算法)

我们预计未来医疗技术公司和软件供应商之间会有更多的收购活动或者合作，彰显医疗技术行业向数字化转型的重要转变。

商业化出现新需求，包括全渠道互动模式

鉴于行业中这些趋势，医疗技术企业必须以几种方式来应对商业策略方面的挑战，包括：

• 客户细分、目标客户定位以及客户管理要更加精细
• 改变与客户互动的方式，更加注重全渠道和整合
• 更加注重新的医疗服务场所（例如：门诊手术中心ASC）
• 融合数字化解决方案以及生态系统
• 制定患者识别策略

美国医疗服务机构格局的根本变化要求医疗技术公司制定更加精细的客户细分、目标客户定位以及客户管理策略。医院系统的整合仍在继续，这也导致医院的支出越来越集中在大型、跨区域的系统，这些系统正在积极地寻求与非急症医疗场所的整合，改善其供应链的成熟度，同时还在寻求与供应商的合作伙伴关系。因此，医疗技术公司必须调整其商业化策略，以更好地根据行为、规模、运营情况及其与非急症医疗场所的整合水平来对他们的客户进行细分。实现这一目标的一种方法是对基于数据得出的客户洞察进行投资，即利用数字化互动所产生的大量数据。

医疗技术公司也将越来越需要部署其全渠道互动模式。新冠疫情的暴发极大地改变了医疗机构的互动方式以及它们对互动方式的偏好。线下的销售活动和支持仍然是关键，但在一部分（目前所占比例很小但未来可能会增长）细分市场，仅凭这些线下的支持已经不够了。医疗机构的管理层以及临床相关人员都在寻求通过多种渠道（包括虚拟在线渠道）实现更无缝的医疗服务体验（图2）。与其他医疗行业相关方（例如：制药、支付方）相比，医疗技术公司在全渠道模式的使用方面一直处于落后地位，但最近它们正在加速使用多种渠道与相关方进行互动，包括视频通话、网站或聊天机器人、数字化培训与教育、远程会议、数字应用以及虚拟案例支持等。

医疗技术公司在对其全渠道互动模式相关的投资以及实施方法进行权衡时，应该关注以下几个领域：

• 对数字化互动工具进行投资，包括教育和培训工具
• 扩大精通数字化互动与全渠道互动的人才库
• 调整组织设计，让全渠道互动模式更加协调与连贯
• 可能需要对传统商业化资源进行调整

为了让全渠道模式获得成功，最重要的一点可能是要把所有相关渠道中的策略、产品信息以及客户体验都进行统一。这一点将决定医疗技术公司是会脱颖而出还是居于人后。

此外，医疗服务向门诊手术中心（ASC）、办公室实验室（OBL）以及其他门诊机构的转移对医疗技术公司的商业化策略也具有重要启示。与传统的医院客户相比，这些医疗场所更分散，病例也更少，因此医疗技术公司针对它们的服务成本也会存在差异。因此，医疗技术公司必须对其销售策略和营销方法进行相应的调整，并将数字化和远程互动模式也融入其中。

除了使用数字化互动，医疗技术公司还需要改变其市场进入策略，将更多的数字化解决方案以及生态系统融入其组合中。它们还需要将数字化的功能和分析引入其产品，创造新的数字化设备和治疗方法，并通过将数字化工具引入医疗生态系统来进一步改善客户和患者的体验。

随着患者更加分散到不同的医疗场所中，我们预计医疗技术公司会更加注重患者识别，这与生物制药行业类似。这样做能够让更多目标患者流入医疗技术公司，但同时也需要其改变市场进入策略。医疗技术公司需要考虑利用数据和分析来帮助识别患者，另外还需要对数字化技术进行投资来满足患者的需求。

非急症医疗场所的发展趋势和医疗技术行业的数字化对于商业化有更广泛的意义和启示。重新定义商业化卓越策略将是未来几年医疗技术公司的一个关键考量。

医疗供应链不断演变，需要有效的供应商供应链策略

医疗卫生系统正在持续扩大且变得更加复杂，同时也越来越希望能够对其供应链有更好的控制。医疗卫生系统在过去十年中的整合也为其提供了重新评估供应链策略的机会。此外，新冠疫情使得供应短缺的问题加剧，医疗卫生系统不得不去寻求更加灵活和多样化的供应链。

因此，医疗卫生系统正在寻求多元化的供应商，同时对自营配送、直接采购等方式进行探索。L.E.K.针对医院管理层的一项调研显示，供应链的多元化被列为医疗系统的战略优先事项之一，其重要性几乎与降低供应链成本并列（这与过去相比是一个重大的转变）。此前医疗卫生系统一直都非常依赖分销商和外包库存管理，但现在越来越多的医疗卫生系统正在转向不同形式的自营配送。医疗卫生系统也在对更多地由数据驱动的供应链决策进行考量，它们正在利用数据来更好地掌握支出和库存信息，同时利用真实世界的证据来更好地选择产品。此外，医疗卫生系统还越来越有兴趣与部分医疗技术公司建立更广泛、更具战略意义的合作伙伴关系。医疗卫生系统的供应链负责人正在不同产品类别中挖掘互利互惠的合作机会，从而节省更多成本并推动临床诊疗的标准化，这也将会是广大医疗机构的一个战略重心。要想获得实质性的成功（并建立长期声誉），医疗技术公司必须关注其医疗系统客户（尤其是供应链相关的管理层）的战略重心。

越来越重视非急症医疗场所

尽管不是新趋势，但医疗服务转向非急症医疗场所的进程明显加快了。过去两年新冠疫情的暴发导致择期手术量短期内大幅减少、医院支出增多、患者的住院时间延长，医疗卫生系统及其运营能力承受了巨大压力。此外，远程医疗以及其他技术和后勤方面的进步也使得那些非医院医疗机构比以往更容易实现。患者也越来越适应远程医疗方式，例如：远程预约挂号、邮购诊断工具、与医疗团队进行数字化互动等。尽管医疗服务向其他低成本的医疗场所的转移很久之前就已经出现，但进展较为缓慢，而新冠疫情的暴发使得这一趋势得到了加速发展。门诊手术中心（ASC）、办公室实验室（OBL）、家庭医疗以及远程医疗正在成为医疗技术公司的关注重点。

外周血管等治疗领域的OBL趋势已经对相关领域的医疗技术公司产生了影响，也促使一些公司制定更有针对性的策略，例如：飞利浦（Philips）的Symphony Suite解决方案。（更广泛的）ASC趋势近来也已经迅速成为许多医疗技术公司的优先事项，尽管ASC在中国的发展还较为缓慢，但其正在西方国家市场加速发展，我们预计这一趋势还将进一步持续（图3）。建立更强大的ASC商业化能力、投资进行客户细分、寻求量身定制的产品和服务组合（并完善针对不同医疗场所的产品和服务组合）以及扩大针对ASC的服务选项，这些都有望成为医疗技术公司试验和进行战略优化的领域。在某些领域，医疗技术公司可能还需要额外考虑ASC与OBL之间的互动（如心血管/外周血管领域）。事实上在另外一些领域，医疗技术公司已将开始考虑ASC与OBL以及其他办公室场景下的医疗服务（如办公室内进行的白内障手术）的结合。

医疗技术公司在家庭医疗方面还不够成熟，这也是许多公司将要努力解决的一个关键问题。一直以来很少有医疗技术公司成功建立家庭医疗渠道（例如：Inogen公司的便携式氧气、瑞思迈（ResMed）公司的睡眠呼吸暂停治疗方案）。如今，越来越多的医疗技术公司正在重新评估他们在家庭医疗领域的方法和参与度。家庭医疗与患者监护以及诊断等领域尤为相关，快速家庭新冠检测已经较为常见，其他家庭诊断可能会争相效仿。此外，家庭病床服务（Hospital at Home）和远程医疗等其他模式的加速发展也刺激了医疗技术公司对新渠道的考量。如何通过正确的方法和投资以确保其在这些非急症医疗领域获得长期成功将是医疗技术公司的战略关键。

结论

预计未来几年医疗技术行业将面临一系列重大变化趋势，包括数字化互动方式的增加、商业化策略的重塑、医疗供应链的地位和重要性进一步凸显、对非急性医疗场所的关注急剧上升等。医疗技术企业在展望未来和进行战略规划时必须对这些趋势加以考量并采取相应的应对措施，只有这样才能在未来进一步实现增长、获得更大的成功。

过去几年，尤其是2020年和2021年，众多生物技术企业都成功实现了首次公开募股（IPO），短期内，生物技术公司的资金可能将越来越多地来源于私募股权投资以及其他替代性的融资渠道。这一投资者身份的转变可能会促使生物技术企业转变其商业模式，使之在融资上具有更大灵活性，进而吸引此类投资者。 

随着“Hub-And-Spoke”模式在生物制药企业的逐渐出现（图1），其对替代性融资方式的潜在需求也在增加。Hub-And-Spoke模式下，企业以一个集中式的投资组合管理团队（即母公司）来控股旗下的子公司。子公司仍然专注于他们的管线、项目以及治疗领域，而母公司则可以在不同治疗领域、适应症以及技术上为子公司提供集中的管理和资源支持。子公司可能是从母公司剥离出来的，也可能是多家公司合并而成的。例如，Roivant起家于从其他药企购买的搁置资产，然后再分拆形成子公司（第一个分拆出的子公司是Axovant）。与之相反，Centessa则是由10家民营生物技术公司合并而成，每家公司专注不同的单一管线或生物通路。在中国，最接近“Hub-And-Spoke模式”的可能是高瓴（Hillhouse）旗下的平台公司Overland，君实与一些中国小规模生物技术企业所组建的一系列合资企业也与该模式较为贴近。这一模式也可能会有其他不同的形式，名称也可能因此不同（例如 “投资组合模式”、“有限责任公司控股公司模式”）。在本期领袖视角中，L.E.K.对这些公司进行了全面的总结和分析。

与传统模式不同，该运营模式能让生物技术企业专注于管线的多样化开发，同时为其提供所需的基础设施，并在管线走向商业化后助力其起量（图2）。

Hub-And-Spoke模式充分结合了风险投资和大型药企的最佳实践经验，能够为母公司、子公司以及投资者带来以下助益：

1. 让子公司更加专注于其管线开发
2. 改善运营效率
3. 融资更加灵活
4. 降低风险

基于以往在生物技术领域的丰富经验，L.E.K.对Hub-And-Spoke模式的潜在助益进行了评估：

让子公司更加专注于其管线开发

在Hub-And-Spoke模式下，尽管母公司看上去管线丰富多样，但下面的各家子公司往往只专注于某个单一管线资产、技术路径或者治疗领域，这样一来，它们便形成了极强的专业性（图3）。例如，Roivant有多个子公司（子公司名字均以“vant”结尾），其中子公司Immunovant是一家专注于自身免疫性疾病领域的公司，旗下仅1个管线资产； Genevant是另外一家临床前阶段的公司，专注于脂质纳米颗粒、核酸递送平台的研发；Dermavant则是一家专注于皮肤领域的公司，拥有多个处于临床阶段的管线资产。同样，Centessa也拥有多样化的管线，覆盖肾脏、血液、肿瘤以及其他治疗领域，然而其子公司则都专注于单一管线、治疗领域或技术，例如：Apcintex仅专注于一个管线资产；Capalla专注于自身免疫性疾病的单克隆疗法；Janpix专注于小分子蛋白质降解技术。这样就能确保其所开发出管线具有更高的成功率，也能够给母公司带来更大的信心，即子公司的未来可以依靠这一管线。

子公司对特定单一管线的专注使其能够在核心疾病领域形成规模，吸纳更多该领域的专才，同时保留企业内部的创业文化。

改善运营效率

具备一定规模的母公司能够提供各类职能支持，子公司则更加专注于特定管线的开发，而Hub-And-Spoke模式能够帮助平衡这两者。该模式下，所有子公司能够共享母公司的资源，受益于协同效应（或者说消除不协同）以及更加结构化的监督，从而提高运营效率。

子公司由于规模较小，因此往往生产、融资、业务拓展、法律等职能上存在不足，而母公司则能够为子公司在这些方面提供集中式的支持。子公司之间也会产生协同效应，例如：Roivant旗下的子公司Lokavant能够实现临床试验数据的实时可视化以及风险监测，其实Lokavant最初就是为了给Roivant资助的临床试验提供支持而创立的。

管理经验丰富的母公司还可以帮助其子公司进行有效的公司治理，例如在母公司和子公司分立的情况下，表现不佳的项目更容易被叫停，进而优化资产组合。以生物制药公司BridgeBio为例，BridgeBio允许其子公司拥有经营自主权，以此防止母公司不明智的选择对子公司产生影响，同时保留母公司在管理和资本配置方面的决策权。

融资更加灵活

Hub-And-Spoke模式下，由于子公司并不受母公司融资策略的约束，企业的融资更加灵活，融资渠道可能包括私募股权、公开募资（如IPO）以及债权融资。Roivant、Fortress和PureTech旗下都拥有上市和未上市的子公司。该模式使企业模块化成为可能，收并购流程极度简化，因此可不断通过收购引入新的子公司或通过分拆出售现有的子公司。作为整体战略联盟的一部分，Roivant将其在数家子公司（上市和未上市的）的股权及其自身股权出售给了日本住友制药（Sumitomo Dainippon）。这笔交易包括30亿美元的首期付款和贷款协议。住友随后成立了子公司Sumitovant，采用Hub-And-Spoke模式，旗下的五家子公司均是从Roivant收购而来。

Hub-And-Spoke模式下的企业可凭借其丰富经验赢得投资者的信心，且投资的灵活性也更高（图4）。投资者可以选择投资于母公司，母公司再决定如何将资金分配给不同子公司的在研管线。投资者也可只投资于子公司，进而聚焦他们感兴趣并认为将产生最高投资回报的特定资产、治疗领域或疗法。

降低风险

Hub-And-Spoke模式中，母公司可通过控股多家子公司来分散风险。子公司各自具有不同研发阶段的管线，专注于不同治疗领域或疗法，这样广泛的布局可以降低母公司的整体业务风险。

对于子公司而言，风险往往比较固定（如资产和技术的单一性），因此管线的失败对子公司的影响更大，对母公司的影响则取决于其持股比例的大小（如全资持有，则影响就会很大）。

随着运营效率的提高，与传统模式下的生物技术公司相比，这些Hub-And-Spoke模式下的公司能够为不同子公司的更多管线资产提供支持，因此“命中率”更高，即使某个子公司的管线最终研发失败，对母公司的影响也可降低。BridgeBio成立于约6年前，目前已成功上市两个产品，旗下子公司拥有15-20个在研管线资产，这种较广的管线覆盖也增加了其整个资产组合在临床上获得成功的可能性。

在资产组合研发受挫和资产大幅贬值的情况下，该模式也可防止风险的大面积蔓延，进而影响整个公司。2017年，Axovant治疗阿尔茨海默症的药物interpirdine在临床三期试验中失败导致其股价大幅下跌。而其未上市的母公司Roivant受到的冲击较小，在2018年进行了一系列重组、融资、合作伙伴关系建立，并成立了新的子公司。BridgeBio在2021年12月遭遇了类似的挫折：其主要管线acoramidis（一种治疗转甲状腺素蛋白淀粉样变性的药物）在临床三期试验中遭遇失败。但由于该管线实际属于Eidos，这是一家从BridgeBio剥离后单独IPO上市又通过合并回到了BridgeBio的公司。因此，该管线的失败对母公司BridgeBio整体的影响得以降低。

结论

越来越多生物技术企业开始采用Hub-And-Spoke模式，表明其对这一模式的兴趣不断增加。虽然从目前的经验来看，该模式的助益好像不是很多（如提高管线的“命中率”、融资更加灵活），但其他的助益可能需要随着时间的推移才会逐渐显现。该模式能够在运营和融资方面为企业提供更多选择，而处于战略抉择关口的生物技术企业的管理层也能够从中受益，例如：

• 当研发过程中产生了自身关注领域之外的外溢机会时，Hub-And-Spoke模式能够助力相应管线的融资和研发

• 当需要控制覆盖过广的临床管线带来的财务负担或加速盈利步伐时，Hub-And-Spoke模式能够帮助企业将研究投入从整体的研究开发投入中分离出来，进而降低对公司利润率的影响

• 对于股东而言，当一家生物技术公司的资产形式过于多样化时（如既有来自合作方资产的专利许可权，又有公司自己孵化或收购的管线资产），Hub-And-Spoke模式可以帮助专利许可权持有方从传统的生物技术企业运营模式中抽离出来。

如果您正在考虑采用Hub-And-Spoke模式，无论你是投资者、技术平台企业还是生物技术企业，L.E.K.都能够为您的决策提供支持。

随着新冠疫情的消退，择期手术量以及其他更广泛的医疗服务正在回升到新冠疫情暴发前的水平。医院财务状况的稳定也正在推动其向后疫情时代过渡。然而，亚太地区的医院管理层正面临着择期手术积压的挑战，他们希望药企能够提供创新药物以帮助改善患者的临床结果，还希望与之合作开发新的解决方案。

要想抓住亚太地区的市场机遇，制药行业的领导者们必须确保其药物能够帮助改善临床结果并提高患者的满意度，同时药企还应该对供应链的弹性以及满足新需求的能力进行评估。 

L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研询问了400多位来自8个亚太地区主要国家市场（包括中国、印度、印度尼西亚、泰国、日本、澳大利亚、韩国和新加坡）的公立和民营医院管理层对未来的展望，其中医院对药企的期望是此次调研的重点。

医院管理层表示，大多数亚太地区医院正在从新冠疫情中全面有序恢复，择期手术量也正在回升到新冠疫情暴发前的水平，并将持续增长。此外，医院的财务状况也恢复稳定，80%-90%的医院管理层表示，他们所在的医院已经实现了收支平衡或盈利。

医院的战略重心正在从新冠疫情防控转向运营和临床改进，医院预计将加大未来三年在创新药物和疗法方面的投入。

战略重心的改变也使医院更愿意寻求合作伙伴关系。根据2021年度的调研结果，医院管理层最希望药企能够“提供低价产品”，而在2022年度的最新调研中，当被问及医院希望药企在哪些领域帮助其实现目标时，大多数医院管理层（59%）表示最希望药企 “提供创新药物或生物制剂以改善患者的治疗结果”；其次是“减少医疗事故（例如：简化剂量滴定的方法）”；“提供低价产品”则排在第三（53%）；“提供能够在院外进行给药的药物/生物制剂”则排在最后（49%），体现出医院对住院医疗服务的重视。

如何利用与药企合作的机会？让药品进入医院处方集是第一步，也是决定性的一步。当被问及医院选择药品的标准时，51%的医院管理层选择了“该药物被国内或国际治疗指南推荐”，41%的医院管理者选择了“药品通过药物集中采购部门购买”，也就是说，医院认为这两个标准要比其他标准（包括“药品来自于医院的优选供应商”、“药品已被纳入医保”、“药品是本土生产的”、“药品价格较低”、“药品目前是最先进/前沿的治疗方法”）更为重要。

调研结果还显示，医院的医疗或护理部门相关负责人（44%）仍然是采购的主要决策者，其对采购决策的影响远远超过了其他职位的人员，药企要扩大销售，他们将是最为关键的联系人。唯一的例外是日本，日本的医院最重要的采购决策者是临床科室负责人（76%）。

数字化解决方案也是医院的优先事项之一，药企应该探索更多能带来附加价值的数字化解决方案（例如：能够精准给药剂量或提高患者依从性的解决方案）。大多数亚太地区医院都能够接受数字化的互动方式，因此能够通过数字化平台来管理客户关系的药企将具有一定的优势。

为了抓住亚太地区的机遇，药企的首要任务是确保供应链的弹性以及满足客户需求的能力。此外，药企的成功还将取决于其是否能够在解决方案的开发方面与医院建立有效的合作伙伴关系，包括是否能够在满足该地区市场需求的同时提供临床治疗结果的数据，以及是否能够帮助改善诊疗标准并提高患者满意度。

在2022年及更远的未来，能够应对这一系列挑战的药企将迎来乐观的发展前景。

欲了解更多详情，敬请下载《L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研解读》报告全文 。

共同作者

Arnaud Bauer, 东南亚医疗服务业务负责人，副董事

Grace Wang, 副董事

Calvin Wijaya, 副董事

Mei Young, 高级项目总监

亚太地区的医院已经基本从新冠疫情的影响中恢复，财务状况趋向稳定，择期手术和患者的常规医疗服务也已逐渐恢复。在此背景下，医院管理层希望医疗技术企业能够作为战略合作伙伴，帮助他们解决择期手术数量日益增长的需求，并增强其数字化能力，这为医疗技术行业带来了机遇。

L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研询问了400多位来自8个亚太地区主要国家市场的公立和民营医院管理层对医疗技术行业未来的具体展望。这些市场包括中国、印度、印度尼西亚、泰国、日本、澳大利亚、韩国和新加坡。

亚太地区的医院在过去两年中受到了新冠疫情的冲击，目前正在恢复正常运营并重拾扩张势头。根据调研，亚太地区大多数医院的择期手术量正在回升到新冠疫情暴发前的水平，预计未来几年还会有更多增长。医院的财务状况就能反映出复苏进程：80%到90%的医院管理层表示，他们已经实现了预算平衡或盈利。

趋势1：医院管理层的战略重点开始从新冠疫情的恢复转向医院的基本运营

随着医院财务状况趋于稳定，管理层的关注点正在转向如何改善临床治疗结果并提高运营效率等基本面，扩张被重新提上日程。扩张计划包括投资面向患者的数字解决方案、扩大现有设施或新建设施等，临床相关的扩张计划包括放射治疗和普外科。

医院管理层意识到医疗技术将是这些扩张计划的核心，他们希望增加在医疗设备上的支出，并通过投资医生支持系统、面向患者的数字解决方案（例如：远程医疗和电子发药系统）、医学诊断成像设备和后端IT系统等来提高医院的数字能力。

鉴于医院的财务状况转好，医院管理层对成本控制的关注度有所下降。许多亚太地区的医院管理层正在寻找合作伙伴，而不仅仅是供应商，有三分之一的受访者表示希望医疗技术公司能够帮助医院实现相关目标而不单纯是提供产品。

趋势2：提升数字能力以增强医院的临床运营

在数字化解决方案以及设备领域，医疗技术企业的机会正在发生转变并逐渐增加。超过50%亚太地区的医院管理层表示，他们已经在试点使用数字化工具，或者有兴趣通过更多数字化工具为患者和医生提供支持。

医院考虑数字化技术的首要出发点不再是2021年的减少医疗失误，而是提高医务人员的效率、能力以及患者的满意度。但医院对数字化解决方案仍存在一些担忧：63%（高于2021年的38%)）的医院管理层担心其对患者隐私的保护不够完善，45%（高于2021年的36%）的医院认为不同数字化医疗解决方案的兼容性堪忧。

趋势3：对患者与医生通过数字化渠道进行互动的接受度越来越高，该类渠道的普及度也越来越高

数字化解决方案供应商似乎在亚太地区得到了广泛接受，并有望在未来成为面对面医疗服务的补充。新冠疫情期间，与之相关的远程医疗服务激增，这似乎加速促进了人们对数字化医疗解决方案的接受程度。治疗新冠患者的医院对数字化互动方式的接受程度更高。

总结

上述调研结果显示，亚太地区医疗技术行业中的机会在增加，但该项调研也提出了几个医疗技术企业管理层和投资者需要考虑的关键问题：其供应链的弹性以及满足被抑制的需求的能力，是否能够在亚太地区不同国家市场建立本土化的数字能力，继续开发高利润解决方案和硬件商品的能力（包括如何投资以实现这一目标），以及如何应对医院不断变化的优先事项并实现更加有效且高效的合作关系。

是否具备应对这些挑战的能力将决定哪些医疗技术企业能够在2022年及以后的亚太地区脱颖而出。欲了解更多详情，敬请下载《L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研解读》报告全文 。

共同作者

Arnaud Bauer, 东南亚医疗服务业务负责人，副董事

Grace Wang, 副董事

Calvin Wijaya, 副董事

Mei Young, 高级项目总监

亚太地区的医院已经基本从新冠疫情的影响中恢复，医院管理层的战略重点开始从新冠疫情的恢复措施转向医院安全环境及运营的提升。同时，医院持续重视数字化与创新，尤其是能帮助提高运营效率和患者满意度的解决方案。

L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研询问了400多位来自8个亚太地区主要国家市场的公立和民营医院管理层对未来的展望。这些市场包括澳大利亚、中国、印度、印度尼西亚、日本、新加坡、韩国和泰国。

医院管理层表示，大多数医院正在从新冠疫情中全面恢复，择期手术量也正在回升到新冠疫情暴发前的水平。大约80%-90%的受访者表示，他们所在的医院已经实现了预算平衡或盈利，今年的收入也预计将出现强劲反弹。但目前这些成果仍较为脆弱，约20%的大型民营医院面临亏损。同时，大部分管理层表示医院需要继续削减成本。

为了加快恢复进程，医院管理层正在将工作重点从疫情防范转向运营和临床改进。超过40%的受访者表示其所在医院预计将加大在实体和数字化基础设施方面的投入，38%的受访者预计将增加在创新药物和器械等医疗用品方面的支出。在实体基础设施方面，医院的投入重点也正在从建设院外独立的门诊中心转回到院内建设，如投资新的影像诊断中心。

许多医院表示数字化是至关重要的。医院管理层认识到数字化医疗的价值不仅仅在于能为医院带来新的收入来源，还能够帮助提高运营效率和患者满意度。在亚太地区大多数国家，超过20%的医院将数字化解决方案作为标准诊疗和管理的一部分。

医院考虑数字化技术的首要出发点不再是减少医疗失误。大多数国家的医院希望通过数字化医疗解决方案来提升医护人员的工作效率和能力，并提高患者满意度。

显然，亚太地区医院的管理层相信，他们正在进入后疫情时代。尽管在有些方面仍维持谨慎，管理层对其供职医院的现状和未来前景持乐观态度。欲了解更多详情，敬请下载《L.E.K. 2022年度亚太地区医院调研解读》报告全文。

共同作者

Arnaud Bauer, 东南亚医疗服务业务负责人，副董事

Grace Wang, 副董事

Calvin Wijaya, 副董事

Mei Young, 高级项目总监