在L.E.K.领袖视角企业转型系列首发的《组织变革（Ⅰ）：敏捷转型的价值》一文中，我们对敏捷如何对企业产生巨大助益进行了全面阐述，包括敏捷将会对企业员工的工作方式、组织设计带来的变化以及关键的敏捷促成因素。

在“绿地”环境中部署敏捷时必须认真思考、谨慎执行。而在大型企业环境中，由于所受约束更多，敏捷的部署将会更加复杂。引入敏捷工作方式意味着企业运作方式的各个维度都会发生不同程度的变化，企业则必须对这些变化加以管理，避免让正在进行的活动受到干扰。

本期《领袖视角》中，我们将分享L.E.K.与大型企业在制定和执行敏捷转型项目方面的经验，摆脱照本宣科的方式，根据企业的具体情况量身定制不同的实施方案。

制定敏捷推广模型

在实施敏捷工作方式时，企业首先要考虑的是制定整体的推广模型。许多公司理所当然更倾向于循序渐进的方法，从试点项目开始，而不是一开始就“大举轰炸”。这样做的目的是为了尽量减少干扰，从试点中吸取经验教训，创建并不断调整工作模型，以适应企业的特定需求。

企业通常更倾向于将类似“绿地”的环境作为试点，因为在这样的试点中企业能够轻易且快速套用教科书式的敏捷方法，对企业其他部分的干扰也能降到最低。这样的安排的确能够使各个试点快速推进并看到成果，但后续将敏捷方法扩大到更广泛的组织时就会面临极大挑战。随着试点逐渐扩张并触及到组织中非敏捷的部分，敏捷方法的实施往往会遇到结构性障碍，要想解决就必须对更广泛的组织文化、结构和流程进行改变。

敏捷实施的典型方法是提倡基于试点将敏捷流程循序渐进地在组织中全面推出。然而在实践中，这种策略并不是最优的，因为它忽略了思维转变的必要性，也没有解决结构性障碍。L.E.K.认为单向地为团队提供方法、工具和流程是不足以让组织发生改变的，敏捷方法的成功铺开需要更深层彻底的改变。在这里，我们强烈推荐另外一种由内而外的以文化为起点的转型方法（图1）。

• 对必须做出的文化转变进行评估：敏捷转型不仅要求企业要有明确的目标，还要求企业上下对达到目标状态所需的文化和思维方式的转变有着统一的理解。一些大型的等级分明的组织发现他们在实施敏捷方法的某些关键环节上面临困难，这些环节往往涉及分散决策权，或者要求企业习惯于成果迭代而非预先明确定义好的结果和路径。
   
• 解决文化转变可能遇到的结构性障碍：组织的文化源于其组织架构层面的选择。因此，要顺利完成文化转变以全面实施敏捷方法，企业必须移除结构上的障碍。一个典型的例子是在管理层级中某些职位会承担人员管理和内容管理两方面的角色，尤其是在高级业务部门或部门领导中。虽然这种组织设置能够成功支持瀑布式工作方法，但它阻碍了敏捷开发团队的自主权，分散了内容领导者（产品负责人）的焦点，让他们不能专注于为客户开发最好的产品，转而被卷入人力资源管理相关的事宜中。正确的解决方案通常是在组织中将内容管理和人员管理的职责明确分开。
   
• 敏捷工作方式在组织中全面推行：解决关键结构性障碍并开始文化转变之后，即可在组织中全面推行敏捷工作模型

设计最佳敏捷工作模型

在敏捷转型过程中，制定合适的敏捷工作模型（AWM）非常关键。敏捷工作模型（AWM）将作为中心参考点，为关键决策提供指导。用于全面推行敏捷工作方式的教科书式的框架（例如：LeSS、SAFe）最初是为软件行业构建的，通常太过模糊。而不同行业的大公司的组织和企业情况又十分复杂，他们在推行敏捷工作方法的过程中必须考虑到所有维度，这种传统的框架根本不足以帮助他们解决所有问题。鉴于众多盲点的存在，专注于培训企业推行敏捷的指导人员可能无法发现或解决敏捷推广过程出现的所有问题，从而失去管理层的信任。当涉及到如何取得管理层的支持时，敏捷实施过程中做出的选择要考虑到结构层面的限制，而且对这些选择须加以记录，以便在整个组织中保持一致。

在为一个工业客户提供这方面的咨询服务时，我们通过与敏捷培训人员合作来观察和了解阻碍敏捷工作方式在组织内广泛推行的原因。我们对观察结果进行了记录，并据此制定了一个包含关键决策并能从五个维度提供明确指导的框架（图2）。

在一个组织内，不同部门之间的要求可能存在显著差异，这是由于不同部门在产品的技术复杂性、所需技能、与其他部门互动的程度以及是否启用外部第三方等方面都存在不同。“一刀切”的解决方案可能并不存在。因此，在大多数情况下，敏捷工作模型（AWM）在为关键决策提供清晰且一致的指导方针（例如：敏捷角色和职责的描述）的同时还要保留一定程度的灵活性，以便根据特殊情况来处理次级决策相关的问题。对于这些针对具体情况的决策，敏捷工作模型（AWM）能够提供针对关键维度提供指导。例如，在考虑“地点设置”时，建议让团队在同一地点工作，但出于某些实际操作、预算或合同原因，可能需要团队分散在不同地点工作。

这些指导方针在促进敏捷工作模型（AWM）的实施和敏捷在整个组织中的扩展的同时还具备一定程度的灵活性。敏捷工作模型（AWM）的主要构成部分都是通过以下方式来进行考量和定义的：

• 目标敏捷工作模型（AWM）的结构化分析，试点结果汇总
• 评估调整敏捷工作模型（AWM），以适应企业需求；或者制定额外的指导方针以填补现有敏捷理论中的“空白”
• 制定完整的敏捷“手册”，对组织的敏捷工作模型（AWM）进行记录和编撰，为广泛的推行做好准备

保证动态的敏捷工作模型（AWM）至关重要；不同的敏捷方案或者团队之间的知识共享（例如：通过Scrum敏捷专家圆桌会议）也是一个重要的成功因素，能够基于敏捷团队的不断学习和/或不断发展的企业需求实现敏捷工作模型（AWM）的迭代优化。

通过强有力的变革管理深入推进

要想成功地实施敏捷，就必须对变革管理进行全面周密的计划并加以执行，变革管理计划包括五个主要元素（图3）。对计划的设计、实施和不断调整进行投资是至关重要的，企业还应该采取措施确保新的工作模型顺利嵌入以完成文化转变、减少对企业运营的干扰。

1. 推行新的组织架构和流程的时机和顺序

对许多组织来说，在所有部门同时开展敏捷转型计划可能会导致局面过于复杂和混乱，为了避免出现这种情况，企业可采用循序渐进的方式。为了加快对整个组织的积极影响，企业有必要对敏捷在每个部门的目标助益和实施的便利性进行评估，优先在综合条件最为有利的部门推进。其中关键的一点是：根据各个部门之间的相关性决定推行顺序，以尽量减少采用不同敏捷工作模型（AWM）的部门之间的摩擦。

虽然任何推行过程的确切时长和规划都取决于组织，但我们相信，在现有资源、变革管理能力、培训和指导能力的允许的情况下，尽快推行是有好处的。快速推行能够让企业一鼓作气地完成转变过程，克服组织惰性。

2. 领导层参与推动必要的文化转变 

敏捷工作方式的成功实施要求管理层做出包括时间在内的极大投入，以领导文化转变。此外，与传统组织中的管理角色相比，敏捷环境中的领导者角色将被极大程度地重新定义。企业需要一个更扁平化、更以团队为导向的结构，并且随着传统结构的扁平化，总体管理角色也会减少。

因此，在设计目标运营模式的初期阶段，高级管理人员的参与以及整个过程中的领导力培训是获得管理层支持并促使领导力推动文化转变的关键。

3. 沟通的时机、形式和信息

制定全面的沟通计划也是一个关键的成功因素，沟通计划能够使组织向着共同的目标保持一致，并分享这些目标的实施进展。沟通计划所包含的信息必须保持一致，在敏捷转型开始前就要定期开展，并贯穿整个转型过程。沟通计划的起点应该是创建一个联合的激励目标和一个有信服力的案例，这一案例需要指出现有模式的主要缺陷，并通过详细阐述新模式如何带来助益证明敏捷转型的必要性。

4. 发展符合敏捷工作模型（AWM）要求的能力

与传统的瀑布式开发方法相比，敏捷的工作方式需要不同的能力组合。及时发展这些能力是确保敏捷转型成功的关键因素之一。为了保证相关能力满足需求，企业需要为每种类型的角色定义清晰的胜任要求，通过比对现有员工层面的能力确定需要弥补哪些方面的差距，然后针对特定角色制定相应的培训和指导路径。尽管技能培养和个人发展的原则在敏捷模式中根深蒂固，但大规模的敏捷转型可能需要外部招聘。

5. 跟踪执行进度和预期助益的实现程度

最后，敏捷转型的成功需要有效的机制来跟踪执行进度和预期助益的实现程度。这样才能更快地帮助团队对计划进行改进，帮助产品负责人更好地评估交付团队的表现，还能够分别从团队和整体层面来对转型进程进行透明化管理。

通过与敏捷试点和优秀的敏捷培训人员的合作，L.E.K.制定了一套可进行敏捷健康检查的自我评估工具。这套工具能够根据组织的具体情况量身定制，旨在帮助评估敏捷工作模型（AWM）各方面的推进工作。

确保敏捷全面实施的关键成功因素

根据L.E.K.以往敏捷转型的项目经验，我们发现了六个关键成功因素：

1. 制定清晰的商业案例以获得高级管理层的支持
2. 将类似“绿地”的环境作为试点和起始点，并从中吸取经验
3. 根据企业的实际情况量身定制敏捷工作模型（AWM），而不是简单复制教科书式的方法
4. 由内而外地推行，从文化转变和解决组织结构障碍开始
5. 制定全面的变革管理计划，由高级领导层推动
6. 在组织中快速广泛地推行敏捷工作模型（AWM），并持续跟踪计划进展

在这些成功因素中，前四个最为关键：商业案例能够为组织艰难的决定提供支持，试点能够帮助企业尽早了解什么样的做法是真正有用的，量身定制的敏捷工作模型（AWM）则能够使组织从中获得最大利益，同时消除不容忽视的组织结构的限制。

这些经验能够帮助领导团队很好地将敏捷作为一种方法论来推动组织变革，亦可作为一种策略来加快产品上市，还能帮助企业克服大型复杂的组织中普遍存在的限制，充分利用数字技术和解决方案所带来的机遇。

编者按：慕尼黑分公司副董事Michael Ringleb和伦敦分公司合伙人Aubry Pierre亦对本文有贡献。

管理层和领导团队正在将敏捷视为一种推动组织变革的方法论和解决当今全球企业十分关注的三个关键问题的战略：

1. 产品上市速度：随着数字技术和解决方案的迅速发展，市场正在迅速变化，不同行业在全球范围内的竞争也在呈指数型加剧。全球性事件也可能在一夜之间颠覆市场，加速变革。新冠肺炎病毒的爆发就是一个典例，它为经济和社会秩序带来了前所未有的扰动，后续还将产生更多影响。
2. 组织复杂性：许多跨国公司已经扩张到非常大的规模，孤岛式运营无处不在，几乎无法构建起协同且高效的领导力。由于管理层离关键决策制定太远，决策发生错误、延误和失败的情况变得常见。
3. 技术革命：技术是推动所有行业迅速发展的驱动力量。行动迟缓的企业会发现他们正在面临更灵活的竞争者，包括新进入者的挑战。软件开发行业已经向其他行业证明，管理运营是可以更加高效的，主要特点包括层级更少、快速迭代、更多协作、团队驱动。这种管理运营路径在软件开发行业所取得的成功启发了各行各业的高管们开始寻求提升组织结构能力的新方法

但这种敏捷转型应始于何处？领导者们又该如何理解这种转型？（如果有的话）该采取什么样的框架来推广敏捷工作方法的实施？要回答这些具有挑战性的问题，我们就需要对具体某个企业的战略、其内部文化和背景以及众多敏捷方法和技巧有非常细致的了解。

本文是L.E.K.企业变革系列的首发文章，旨在让管理层了解敏捷转型如何发挥价值，助益企业发展。后续文章将聚焦于如何设计和全面实施敏捷转型，敬请关注。

什么是敏捷：关键结果和助益

 敏捷初始于软件开发行业，2001年发布的敏捷宣言囊括了其核心价值和主要原则。本文中，我们将不再对敏捷的出现和发展历程加以赘述，而是重点关注其主要价值和助益，针对敏捷如何更快、更经济地为客户带来他们所注重的结果展开讨论（图1）。

敏捷可以说始于一种全新的“绿地”环境。团队往往更希望在初创型的环境中工作（例如小型软件公司或者倾向于在广泛部署敏捷之前先建立独立的专业团队进行试验的大型机构），因为团队成员在这些环境中能够很大程度地避免受到根深蒂固的文化、严格规定的流程和森严的等级结构的限制。而各行业的大型企业往往不具备这种氛围。

通过敏捷路线图实现商业成功

敏捷在软件开发和初创企业中的助益已经得到了认证。其他行业和大型企业部署敏捷的动力越来越强，部署范围不再仅限于技术部门，而是广泛覆盖了技术和业务的交界处以及核心业务和支持性职能部门。在某些情况下，敏捷转型是来自于董事会或最高管理层会自上而下的指示，在一些其它情况下则来自于接触过敏捷方法的个人或团队。

敏捷被越来越多地视为获得和维持商业成功的良方。高度的组织敏捷性指能够做出及时有效和持续变化的能力（Worley、Williams和Lawler, 2014）。研究提供的经验数据表明，这种敏捷能够带来卓越的财务绩效（图2）。

敏捷在汽车行业中已有所体现。随着新技术的出现（自动驾驶、共享驾驶、提高生产力的先进电子设备以及车载驾驶娱乐等），汽车行业正在经历重大变革。这样的变革使得盛行了几十年的以产品为中心的主流理念受到挑战。汽车企业的传统做法是为消费者提供多种车型和配置，而特斯拉则不然，其电动汽车的选择非常有限。在汽车的整个使用生命周期里，大多数高端制造商所提供的产品都维持出厂配置一成不变，但特斯拉仍然会针对其汽车的用户体验和软件内容不断进行更新和改进，就像智能手机一样。虽然很多情况下特斯拉的更新活动都是渐进的或者是为了修复漏洞，但这依然体现了一种在产品的整个生命周期内持续地为客户提供增值服务的理念，这种理念对传统的在开发初始阶段就已经完全定义产品的做法发起了挑战。这也颠覆了在生产之初就进行最终产品定义的概念（这一概念是传统瀑布式软件开发的基础）。制胜关键就在于敏捷团队应该将焦点转移，不要过多集中于渐进式的改进，而是更关注新的以客户需求为基础的用户体验价值主张。

另一个对激烈竞争做出应对的例子是消费品领域电子商务应用程序的敏捷开发。一家全球性的运动鞋在线商店通过敏捷软件开发实现了最佳的产品选购、订单处理以及产品定制流程，并且让品牌与终端客户的互动水平达到了新高。该案例中产品创新的关键就在于敏捷团队能够以客户为中心，并且具备与内部价值链的各个环节进行互动从而创造新的价值主张的能力。

敏捷的构成：剖析关键组成部分

许多企业和机构都面临同样的机遇和挑战，但敏捷是如何发挥价值的？为了回答这个问题，我们必须对“敏捷”进行解构。L.E.K.认为敏捷由三个关键部分组成：组织设计、工作方式、敏捷促成因素（图3）。

• 组织设计：在将传统组织（通常是层级分明的，各个层级的管理层和工作团队之间形成管控结构）转变为敏捷组织（通常是非层级网络结构，跨职能团队具有更多自主权）的过程中，企业需要对关键配置进行选择。
• 工作方式：对于采取敏捷模式的企业而言，另外一个主要考量因素是员工的工作方式。其中的挑战在于脱离既有程式，包括：预先定义产品和所需预算的瀑布式项目规划；在一个较长的时期内建立连续的里程碑来实施计划；在整个过程中不同团队之间要进行交接。敏捷的工作方式从一开始就从所有相关团队的角度出发，在产品研发初期不再致力于定义最终产品，而仅仅定义初步可行的产品原型，并在之后的研发过程不断迭代加以完善。不同于传统的模式，敏捷模式要求同一个团队在整个交付过程中承担端到端的责任。
• 敏捷促成因素：一个敏捷的组织需要在不同实体以及供应链之间建立起简单且通用的工作模式。它包括使用通用的软件工具和测试流程来促进团队之间的协作。实现敏捷的旅程中通过关键业绩指标（KPI）对日常交付的绩效进行监测。

成功实施敏捷的组织通常会根据自身状况对以上组成部分进行选择和定制。仅通过单一的敏捷框架是不足以交付和维持预期结果的。根据我们的经验，严格按照教科书式的方法来满足公司特定要求的做法也将会是徒劳的。尽管这些框架提供了极好的出发点，但每个公司都应该考虑自身独特的情况、能力、流程和文化。因此，敏捷的实施需要企业做出复杂的选择。相较于敏捷实施失败的组织，成功的组织往往会从以下四个关键维度进行考量（图4）。

转型从这里开始：踏上敏捷之旅

对这些维度进行思考仅仅是个开始。一旦领导层决心投入其中并做出关键选择，高管们必须通过令人信服的方式获得员工和其他利益相关者的支持。组织可能还需要雇佣相关人员或投资开发所需的能力。因此，人力资源部门在每一次敏捷变革中都扮演着至关重要的角色，通常推动着整个组织的变革管理活动。但并非所有管理人员和重要员工都能转变思维，如果公司组织真的想完成转变，可能需要对此做出一些艰难的决定。

在进行规划时，公司还必须考虑一些其他因素。例如：对于价值主张与敏捷原则高度一致的公司组织而言，早期的行动可以更加大胆，而其他公司在一开始就必须更加谨慎。

另外，组织的文化和变革管理记录也必须纳入转型计划中。引入敏捷模式并成为敏捷企业是战略，而不是战术手段。它需要对潜在的方法和风险进行仔细评估，并具备改变思维方式和行为的能力（图5）。

在与上市和中型公司的高级领导层一起建立和优化敏捷项目的过程中，我们了解到敏捷转型需要自下而上和自上而下两个方向的投入，还需要有集中的精力投入以及监督以调动组织内部对敏捷模式的积极性。然而，企业所面临的真正的挑战是如何在组织中广泛推广敏捷工作模式。在组织变革系列的下一篇文章中，我们将分享已经被证实切实有效的克服这一挑战的方法。

《组织变革（Ⅰ）：敏捷转型的价值》的作者为L.E.K.慕尼黑分公司高级合伙人Karin von Kienlin、慕尼黑分公司合伙人Sebastian Olbert、悉尼分公司合伙人Stephanie Newey，及上海分公司合伙人王怿凯（Eric Wang）。L.E.K. 慕尼黑分公司副董事Michael Ringleb、伦敦分公司合伙人Vassilis Economidis 和 Aubry Pierre亦对本文有贡献。