带量采购让许多产品和公司所在的市场都受到了干扰，但这也是目前驱动中国制药行业发展最大的力量之一。赢家必须抓住机会充分开发市场，广大企业必须考虑如何通过更多渠道触达更多医生和患者并与之进行互动。
对于创新药物（尤其是刚进入国家医保目录的药物）而言，定价压力增大和竞争窗口期缩短意味着制药公司必须加快推广，而全渠道互动模式则可以很好地帮助制药企业对医生进行教育并为其提供支持。
新冠疫情的暴发也加速了远程互动趋势在全球的发展。在新冠疫情期间，远程互动方式十分有效，这一经验预计将会对后疫情时代的“新常态”产生一定的影响，远程互动将继续起到关键作用。然而，即便如此，全渠道互动模式的成功并不仅仅在于用数字互动工具取代面对面的交流，而是将所有渠道结合起来，为目标受众提供无缝体验。
案例研究：全渠道变革成功的早期迹象
尽管不少企业正在努力制定和实施全渠道模式，但在制药行业内，全渠道全面变革成功的案例很少，不过有一部分制药企业已经展现出成功的可能性，他们正在针对特定细分市场或者在少数渠道的基础上建立全渠道模式。
案例1：一家大型制药企业重新调整其与医生和患者的互动模式
为了增加旗下口服避孕药的市场份额，一家大型制药企业计划推出一款app，提醒女性定期服用药物。然而，对用户数据的详细分析显示，以目前的速度，要达到预期的市场份额将花费8年而不是他们所希望的18个月；此外，为了达到增长目标，每月还必须开出1万份新处方，而仅靠一款应用是无法实现这一目标的。
基于市场调研和高级分析，该企业确定了最具增长潜力的目标受众，并根据提炼的数据将公司的销售人员重新部署到增长潜力更高的地点。其他资源也被重新分配用以更多地关注患者，通过直接接触患者来提高品牌的知名度，或通过患者支持项目、关于避孕的博客文章等来进行互动。
这种利用多种渠道的方法帮助企业与其两个目标受众（即医生和患者）建立了更紧密的联系，还提高了销售团队的整体效率。此外，大量的市场分析也得到了该公司高层（包括股东和企业主）的支持。总体而言，得益于互动渠道组合的优化，该产品的销量在新客户增长的驱动下增长了23%。
案例2：一家大型的制药企业为欧洲不同国家的药剂师建立B2B互动平台
欧洲的药品市场十分多样，各个国家都针对企业与医生和患者的互动制定了不同的管理法规，药品生产商往往无法直接与较小的药店建立联系并提供促销或折扣。
利用Salesforce和SAP等现有的技术平台，一家跨国制药企业创建了一个B2B互动平台，旨在为欧洲各个市场的药剂师设计和提供符合当地情况的内容。有了该平台，企业则无需依赖第三方外包。该平台建立在可扩展和本地化的架构之上，适用于多个地区和多种语言，在尊重每个国家的法律和语言要求的基础上为目标受众提供本地化的内容和个性化的沟通方式。
该制药企业能够通过该平台进行统一的内容开发与管理、定价以及销售，还能获取欧洲各地的信息，并据此协调其战略和业务目标。这一药剂师销售支持和教育平台率先在法国、比利时和卢森堡发布，仅在运营的前三周就有900多家药店注册使用，收入高达到100万美元。
案例3：一家生物制药公司在不增加当地人力资源的情况下，与全球不同市场中（不包括美国）的医疗专业人员进行了更多接触和互动
一家生物制药公司计划在不增加当地人力资源的情况下，利用现有客户信息扩大其与非美国市场中的相关医疗专业人员的接触和互动，以更高效的方式对旗下的一款皮肤科产品进行了推广。
根据其现有的信息，该公司通过协调电子邮件、付费媒体、门户网站以及合作伙伴等渠道与四个关键的HCP群体进行了互动，并根据他们的行为创建了一个能够循环互动和处理关键信息的闭环。
得益于此类活动，该公司的目标受众在16周的时间里增加了29%，用户粘性提高了53%。
案例4：一家制药公司改善了旗下一款成熟产品在欧洲的定位
在多样化和分散的欧洲市场，一家制药公司试图通过更加有效地传递关键产品信息并扩大其影响来推广一款成熟的呼吸科产品。
基于市场调研和分析，该公司创建了一个销售代表电话沟通触发事件的客户管理系统，让销售代表能够更好地根据HCP类型、欲传达的关键信息以及电话沟通的结果来选择合适的互动方式和内容。
结合Veeva软件，该系统还能够帮助公司为其后续的电子邮件推广自动推荐内容。通过这种方式，该公司目标HCP受众的电子邮件打开率在10周内提高了46%，整体互动增加了73%。
致胜关键
这些初级阶段的国际案例相比，中国的全渠道互动模式在技术上存在一定的差异。尽管如此，我们仍然可以总结出一些关键的致胜因素。
- 开发有意义的内容：内容既要适合渠道又要适合细分市场。为了在竞争中脱颖而出，企业必须开发出高价值（高度相关、差异化、准确表达出关键信息、量身定制）的内容，以推动用户粘性。
- 找到适合目标受众的互动渠道组合：为了实现这一点，企业必须深入了解目标HCP受众的行为，对HCP进行有效细分，并发现每个细分群体的需求，此外还应该具备根据HCP行为变化及时作出调整的能力。
- 协调部署各个渠道：明确不同渠道的作用，不同渠道之间要设置有效接口，通过明确各个渠道的客户旅程和顺畅的衔接为客户提供无缝体验。
- 建立“反馈闭环”，不断调整互动模式（内容和渠道组合）：企业需建立收集和分析数据的专业能力、采用敏捷的工作方式并做出时间投入，才能不断优化全渠道互动模式、把握不断变化的HCP行为。
创建一个成功的全渠道模式可以触发制药公司重大的组织架构和行为变化。在实施过程中，企业应该谨记以下关键因素：
- 从上至下：制定一个清晰的愿景，并确保公司的领导层充分传达这个愿景和实现这一愿景所需的变革，从而保证实施过程得到组织内部的支持。
- 集中实施：建立卓越中心不仅有利于实施进程的推进，还有利于将相关能力融入各业务单元。
- 评估和调整运营模式：如果不对运营模式（尤其是销售、市场营销和医学部门的工作流程和责任）进行认真审视，全渠道互动模式就无法实施。
- 利用现有能力：在现有能力的基础上以迭代的方式推进实施进程，这样才能尽快取得成功。
- 有力的变革管理：因全渠道互动模式的实施而触发的变革需要组织中的多个角色来转移业务重点，同时还需要有力的变革管理。
在制定全渠道互动模式前，制药公司应该在市场助益、现有能力和成本之间作出权衡。本质上全渠道模式非常复杂，且复杂程度随着渠道、细分客户群体和定制内容的增加而呈指数级增长，市场营销团队可能会难以应对这样的情况。因此，制药公司必须从多个维度对实施全渠道互动模式的复杂程度仔细评估，从而制定出符合目标的可行的全渠道互动模式（图3）。
