Este artigo é resultado de uma série de discussões conduzidas em um Advisory Board que reuniu especialistas do setor de saúde para debater a incorporação de terapias domiciliares, para doenças raras, na saúde suplementar brasileira. O grupo analisou os benefícios desse modelo, os desafios regulatórios, operacionais e econômicos, além das oportunidades para ampliar o acesso de forma sustentável.

As discussões — conduzidas sob confidencialidade — evidenciaram a necessidade de modernizar a cobertura de novas tecnologias de uso domiciliar, conciliando inovação, sustentabilidade financeira e qualidade do cuidado. Também ficou clara a importância de revisar a legislação vigente, ainda limitada diante da evolução das alternativas terapêuticas.

Voltado a pacientes, profissionais do setor, reguladores e demais stakeholders, este artigo apresenta uma visão estruturada sobre os caminhos possíveis para a adoção dessas terapias no sistema suplementar. Baixe o relatório completo para saber mais.

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Maior mercado de saúde da América Latina e com alto potencial de expansão, o Brasil apresenta um vasto campo de investimento. Neste artigo exploramos as principais tendências, desafios e oportunidades desse mercado. Realizamos o levantamento com base no estudo “Principais teses em saúde - passado e futuro no Brasil”, que compreende os principais movimentos no setor de saúde no Brasil e no mundo.

M&A 

Entre 2012 e 2021, em todo o mundo foram realizados cerca de 43 mil deals do tipo M&A em saúde. Em todos esses anos, Estados Unidos e Canadá foram responsáveis pela maior faixa de participação, com ampla vantagem, seguida da Europa. Nessa mesma série histórica, o Brasil realizou 380 operações dessa natureza. Enquanto no cenário global, esses deals foram 64% PEs e 38% Corporativos, no Brasil o formato PE foi predominante, representando 65% das negociações. Ao inserir dados mais recentes, entre 2019 e 2022, foram realizadas 185 operações, sendo 62% Corporativo e 38% PE.

Perfil de deals no Brasil 

De 2012 a 2015, Provedores ocupavam 38% dos deals. Passaram para 50% nos dois anos seguintes e, entre 2019 e 2022, chegaram à marca de 54%. No setor de HCIT, há uma conjuntura interessante, pois de 2016 a 2018, quando obteve 18%, sofreu uma baixa em relação à participação nos deals dos anos anteriores, que era de 21%. Porém, de 2019 a 2022, a participação voltou a crescer, passando a representar 32% dos deals (ver Figura 1).  

A partir dessa perspectiva geral, passemos a pormenorizar os aspectos mais relevantes de cada setor.

MedTech 

Perspectivas Futuras para MedTech 

1. Poucos deals nos próximos anos, dado baixo número de fabricantes locais capazes de competir com inovação e com produtos asiáticos de baixo custo​; 

2. Crescimento de acordos de licensings, com distribuidores buscando alternativas no mercado internacional, em especial para devices​; 

3. Maiores players nacionais em odontologia podem buscar mercados externos, mas movimento é restrito e de execução complexa​; 

4. Movimentos de avanço na cadeia de odontologia, com players ampliando a oferta, em especial em consumíveis e alinhadores invisíveis​.

Farma 

Perspectivas Futuras para Farma 

1. Manutenção do interesse de PEs pelo setor, mas com deals limitados, dados altos múltiplos e baixo número de ativos à venda com escala​; 

2. Deals de portfólio devem seguir fortes conforme MNCs se especializam em segmentos específicos – veículos específicos, como Cellera e M8, podem se beneficiar do movimento​; 

3. Empresas nacionais podem explorar M&As para desenvolver novas avenidas de crescimento, entre elas a expansão internacional​; 

4. Potencial consolidação de adjacências da indústria (ex: distribuidores de insumos, embalagens primárias e secundárias)​.

Ainda nesse segmento, vale a pena observar que os altos custos e o crescente tempo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) empenhados na busca por novos insumos para o setor têm exercido forte impacto sobre a quantidade de M&As entre farmacêuticas e biotechs nas últimas décadas.

Já em comparação com o mercado dos EUA, no Brasil há menos players que realizam inovações, o que se justifica pela falta de infraestrutura para pesquisa e desenvolvimento, bem como menores perspectivas de retorno do investimento empregado. Assim, a alternativa mais comum para players brasileiros são deals de portfólios em fim de vida, alavancando moléculas já consolidadas e com custo de desenvolvimento amortizado, para buscar novos ângulos de geração de receita.

Distribuição 

Perspectivas Futuras para Distribuição 

1. Menor atividade de M&A de consolidação, considerando que o setor passou por movimentos agressivos nos últimos anos​; 

2. Tendência de movimentos inorgânicos, mas em menor escala, para expansão na cadeia de serviços e distribuição para elos descentralizados​; 

3. Importação e licensing como potenciais avenidas de crescimento rápido de receita que poderão ser exploradas via M&A pelas maiores empresas​; 

4. Potencial deals para oferta de operação logística; mas, caráter oportunista dada escala dos grandes players​.

HCIT/Digital 

Perspectivas Futuras para HCIT/Digital 

1. A curto prazo, os investimentos de M&A em healthtechs por parte de fundos, bem como rodadas de financiamento, devem desacelerar​; 

2. A longo prazo, a expectativa é que o mercado cresça e siga as dinâmicas observadas nos EUA, respeitando os distintos níveis de maturidade​. Há expectativa de estabilização do cenário político-econômico e de avanço da digitalização em saúde, aspectos que sinalizam a manutenção dos investimentos a longo prazo​; 

3. Em comparação com os EUA, o Brasil exibirá oportunidades em novos modelos de prestação de serviços. Soluções de gestão de ciclo de receita, ERP para saúde, prontuário eletrônico, comunicação e workflow e gestão de dados devem ganhar força nos próximos anos​. 

Provedores 

Perspectivas Futuras para Provedores 

1. Avanços para novos elos da cadeia; a expectativa é de desaceleração da consolidação, com M&As oportunísticos​; 

2. Crescimento de serviços descentralizados de diagnóstico, explorando modelos de point-of-care em farmácias, ambientes ambulatoriais e outros locais não convencionais​; 

3. Deals de tecnologia devem ganhar força, seja para aumentar eficiência operacional ou assertividade de processamento​; 

4. Eventual grande deal em L2L para competir com fusão Fleury + Hermes Pardini, com DB como principal target​.

Conforme fica claro no estudo, o mercado de saúde brasileiro apresenta diversas tendências e desafios que merecem atenção. Esse estudo fornece uma visão mais clara e segura sobre as perspectivas futuras desse mercado. É essencial que players e stakeholders acompanhem de perto essas tendências para tomar decisões estratégicas informadas. Assim, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do setor de saúde no Brasil, visando o melhor aproveitamento dos recursos investidos, como também a promoção da saúde e bem-estar da população.

Para maiores detalhes, acesse nossa análise.

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No mundo dos negócios, não é segredo que a palavra conglomerado carrega uma conotação depreciativa oriunda dos anos 90. Os conglomerados que administram carteiras de negócios diversificados são propensos a cometer uma série de erros relativamente bem documentados na literatura de negócios que podem custar caro aos seus acionistas. 

Para entender o panorama envolvido na questão, partimos de um fato concreto: o mercado de capitais costuma aplicar um desconto ao preço das ações de muitos conglomerados. Um exemplo é o caso da Itaúsa, que reconhece, em seus comunicados ao mercado, essa espécie de “penalty” que a precificação de suas ações recebe. 

A Itaúsa administra uma carteira de empresas que operam em diversos segmentos, como financeiro (Itaú Unibanco e XP Inc.), bens de consumo (Alpargatas), materiais de construção civil (Dexco), água e esgoto (Aegea), energia (Copa Energia) e infraestrutura (Nova Transportadora do Sudeste e CCR).  

A diferença entre o valor de mercado desse conglomerado e a soma do valor de mercado das participações detidas nas investidas, reflete uma taxa de desconto de cerca de 20% em 2022 (Table 1), consistente com o histórico dos últimos 10 anos (Gráfico 1.b).

Um dos argumentos usados pelo mercado de capitais para aplicar esse desconto no preço das ações de conglomerados é o fato de que o investidor de mercado de capitais quer ter a liberdade de fazer a diversificação de sua carteira por si só, correndo riscos e retornos conforme sua propensão a risco e retorno. O investidor não quer delegar essa tarefa aos gestores de conglomerados . A pergunta que fica é por que?

O exemplo da Itaúsa é apenas um dos muitos casos em que esse desconto sobre o preço das ações refletem a má reputação dos conglomerados. Agora, passemos à análise dos erros clássicos na gestão desses ativos.  

1º Pecado Capital – Alavancar capital dos bons negócios para financiar os negócios ruins

A maioria, senão todos, os conglomerados são uma mistura de negócios mais e menos bem sucedidos. Gestores de conglomerados geralmente gostam de comprar novos negócios ou fazer o turnaround de negócios de baixo desempenho. Esses movimentos exigem capital, e o lugar mais fácil para obtê-lo, sem ter que acessar o mercado de capitais ou pagar por ele, é nas outras empresas com bom desempenho que compõem o portfólio do conglomerado. 

O capital pode ser realocado de empresas com bom desempenho por longos períodos antes que se torne óbvio o prejuízo à sua saúde competitiva. É difícil para os acionistas evitar, e muito menos perceber, este enfraquecimento sutil das jóias do conglomerado; assim, esta inanição imposta aos negócios com bom desempenho muitas vezes continua até que sejam causados danos, muitas vezes irreparáveis. 

Exemplo: Casos análogos ocorreram com gigantes da tecnologia, como a Sony no mercado de smartphones. A Sony investiu intensamente no negócio de telefones celulares, um setor altamente competitivo com presença de empresas como Apple e Samsung. A Sony enfrentou dificuldades para rentabilizar o negócio de telefones celulares, de modo que o financiamento derivou da geração de caixa de outros negócios do grupo. A estratégia gerou pressões financeiras em seus negócios mais rentáveis, como o de jogos eletrônicos e de tecnologia de imagem, que foram obrigados a reduzir gastos e investimentos para suportar essas pressões. 

2º Pecado Capital – Financiar em excesso negócios de baixa performance 

O lado oposto do 1º Pecado Capital é o financiamento exagerado dos “underperformers”, que são as empresas de baixa performance da carteira. É fácil para os gestores de carteira se convencerem de que esses ativos só precisam de um pouco mais de investimento para dar a volta por cima; e como os gestores podem sugar o capital dos “overperformers”, eles tendem a ser capazes de continuar injetando capital.  

Às vezes, este financiamento é justificado e resultados ruins de performance são revertidos, mas, na maioria das vezes, o financiamento muito provavelmente não seria realizado caso passasse pelo crivo do mercado de capitais. O resultado é o sobreinvestimento sistemático de conglomerados em empresas que consomem capital e que nunca obterão retorno aceitável sobre esse investimento.

Exemplo: Em 2019, o SoftBank investiu bilhões de dólares na empresa de escritórios compartilhados WeWork. No entanto, a WeWork teve dificuldades financeiras significativas no ano seguinte e acabou precisando de um resgate financeiro do próprio SoftBank. Desde o primeiro aporte, foram 14,5 bilhões de dólares em pelo menos sete aportes  em um negócio que ainda estava se desenvolvendo e apresentava riscos quanto à própria sustentação. Esse investimento excessivo na WeWork acabou prejudicando outras empresas do portfolio do SoftBank.   

3º Pecado Capital– Considerar a administração do conglomerado  mais perspicaz que os mercados de capitais e impor custos onerosos a suas unidades de negócios 

Sem perceber que o está fazendo, a administração do conglomerado frequentemente impõe custos relativamente onerosos a suas unidades de negócios. A inflexibilidade é o maior deles.  

Devido às regras de aprovação instaladas pela gestão para permitir que as empresas gerenciem o seu portfolio, as unidades de negócios individuais são prejudicadas na tomada de decisões em seus mercados e limitadas no leque de decisões que lhes é permitido considerar. 

Como é difícil para os gestores do conglomerado enxergar ou presenciar a inflexibilidade e seus custos práticos, eles muitas vezes desconhecem as limitações que impõem. As unidades de negócios simplesmente se acostumam com a inflexibilidade e a consideram um "custo de fazer negócios" em relação a seus concorrentes. 

Um segundo custo é o “overhead” da empresa, que corresponde à estrutura organizacional da alta gestão. Normalmente, os gestores não enfrentam nenhuma pressão direta do mercado para restringir o crescimento dos serviços que prestam e os custos de maneira proporcional. Dessa forma, assim como os custos de um serviço público, os custos corporativos tendem a continuar crescendo e a ser cobrados de forma monopolística das unidades de negócios.  

Na medida em que os custos de inflexibilidade e encargos gerais não são geridos de forma agressiva, eles têm o impacto negativo na competitividade de cada uma das unidades de negócios que, ironicamente, o conglomerado está tentando ajudar. Por administrar uma espécie de mercado interno de capitais, os gestores do conglomerado são propensos a pensar que sabem mais do que o mercado de capitais. Por exemplo, podem se convencer de que uma unidade de negócios em estágio embrionário ou de baixo desempenho merece financiamento mesmo quando o mercado de capitais amplo não proveria capital para esses negócios. 

Alternativamente, o conglomerado pode se convencer de que uma determinada aquisição, não sinérgica, está subvalorizada pelos mercados de capitais e, portanto, é uma barganha atraente. Infelizmente para o conglomerado, os mercados de capitais têm mais razão do que a gestão do conglomerado, e o custo desse excesso de confiança pode ser grande. 

Exemplo: Em um caso caricato de ineficiências operacionais dentre os conglomerados americanos, o fundo de “private equity” KKR adquiriu o conglomerado RJR Nabisco com a tese de criação de valor via redução de custos da estrutura administrativa do grupo. Cortes no quadro executivo, com a eliminação de mais de 5 mil funcionários em cargos gerenciais e administrativos, permitiram à empresa reduzir as despesas com salários e benefícios, além de aumentar a eficiência operacional e melhorar a comunicação e tomada de decisões. 

4º Pecado Capital – Tomar decisões precipitadas sobre a unidade de negócios sem considerar a opinião dos gestores locais 

Um equívoco análogo ao anterior é os gestores do conglomerado atuarem como se tivessem uma percepção maior e mais valiosa do que os gestores que administram as unidades de negócios, que tendem a estar mais próximos de seus clientes, concorrentes e “capabilities”.  

Como os gestores do conglomerado possuem muitos negócios não relacionados a considerar, os gestores das unidades de negócios tendem a estar mais bem informados e, portanto, mais capazes de tomar decisões válidas dentro de seus segmentos individuais. Quando esses gestores de negócios são negligenciados pela gestão do conglomerado, a competitividade da unidade de negócios tende a sofrer. 

Exemplo: Em 2011, a empresa de supermercado americana “Target” decidiu abrir uma subsidiária no Canadá. Após um ano de operação, a empresa estava pouco competitiva em preços, devido a pressões de “supply chain” e operacionais. Isso levou a alta gestão a incentivar cortes de custos mais drásticos, como a restrição de despesas em “marketing” e pessoal. Contudo, a intervenção acabou prejudicando a empresa que ainda estava em fase de expansão, afetou negativamente a experiência dos clientes nas lojas e, por consequência, os resultados financeiros. 

Em 2015, a rede “Target” anunciou que iria encerrar as atividades no Canadá, resultando em um prejuízo de U$ 5,4 bilhões. A falta de conhecimento sobre o mercado local e a sobreposição de opiniões internas entre a equipe global e a equipe local foram fatores críticos no resultado final do projeto. 

5º Pecado Capital – Contar com falsa sinergia em suas unidades de negócios 

Gestores de conglomerados costumam apostar no compartilhamento de recursos e conhecimentos como elementos de sinergia capazes de justificar a concentração de unidades de negócio muito distintas entre si dentro do mesmo grupo. No entanto, a diversificação excessiva de natureza entre os ramos de atuação dificulta a economia de escala que trariam alavancas como “Centros de Serviços Compartilhados” ou “Funções Corporativas de Compras”. 

Exemplo: O conglomerado GE reuniu em seu portfolio unidades de negócios distintos como motores de aviões, seguros, assistência médica, eletrodomésticos, peças de automóveis, turbinas, equipamentos para perfuração de poços de petróleo e até mesmo canal de televisão. A empresa estruturou vários centros de serviços compartilhados para aumentar eficiência e reduzir custos entre os negócios.  

Após uma série de problemas e a percepção de sinergia limitada, a GE veio alienando participações em alguns dos negócios e está passando por um processo de cisão em três companhias independentes e listadas em Bolsa nos setores de saúde, energia e aviação. Em 2024, quando o processo estiver terminado, o conglomerado deixará de existir. 

6º Pecado Capital – Entrar em novos negócios sem racional claro ou capacitações necessárias 

Gestores de portfólio costumam ser atraídos por negócios que normalmente são muito lucrativos e que possuem alguma relação com as empresas que já fazem parte do portfolio. Entretanto, negligenciam a “expertise” necessária para que o sucesso ocorra, seja por avançar em alguma geografia desconhecida ou entrar em novos segmentos com capacitações limitadas. 

Exemplo: A General Motors (GM) é uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, um conglomerado de diversas marcas diferentes que, em 2006, decidiu avançar sobre oferta de crédito. O conglomerado lançou o GMAC, um banco que oferecia empréstimos para automóveis e hipotecas residenciais. No entanto, em 2008, a crise financeira global afetou gravemente o GMAC e a empresa teve que ser resgatada pelo governo dos Estados Unidos. 

7º Pecado Capital – Falta de visão proprietária e sistemática a respeito de tendências e incertezas globais e/ou setoriais 

A tecnologia evolui. O comportamento da sociedade muda. As posições macroeconômicas dos países se alteram. O gestor de conglomerados muitas vezes se perde na floresta junto com os gestores de unidades de negócios em temas do dia a dia e carece de uma visão proprietária e sistemática do que está acontecendo no mundo ou o que pode vir a acontecer. A incompetência de traçar cenários de longo prazo e os impactos para o portfolio de negócios é um pecado gravíssimo do gestor de conglomerados. 

O problema se agrava quando o gestor é influenciado pelo mercado de capitais que constantemente traz “negócios da China” para o gestor de conglomerados. A falta de uma visão clara sobre cenários futuros pode deixar o conglomerado passivo às ondas de mercado, sem um foco do que precisa para reforçar seu portfolio.

Como se proteger para evitar os erros cometidos por conglomerados? 

Vários princípios norteadores podem ser adotados a fim de se proteger contra os erros clássicos dos gestores de conglomerados e portfolios de negócios: 

1. Humildade para reconhecer que errar é humano 

O CEO do conglomerado deve reconhecer que a empresa estará propensa a cometer esses sete erros mencionados e não se iludir de que é imune a eles. Os conglomerados que cometem esses erros o fazem porque em grande parte desconhecem sua existência. Em contraste, um conglomerado com um saudável respeito e medo de cometer erros pode combater com sucesso cada um deles, desde que não se esqueça que a ameaça é real.

2. Assumir a responsabilidade de resolver os desafios do portfolio de negócios e “reformá-lo” conforme a necessidade 

Para o CEO de um conglomerado ou portfolio de empresas, uma das tarefas mais importantes é definir a visão e direção geral do seu portfolio de negócios. Demonstrar para os acionistas como as iniciativas estratégicas criarão valor fará com que fiquem entusiasmados em continuar participando ou eventualmente elevar a participação acionária a curto e longo prazos. 

Dada a importância da visão, é apropriado refletir sobre o conglomerado de hoje e como ele pode se desenvolver no futuro. Isso exige um esforço relevante e contínuo para entender e reconhecer os desafios do portfolio de negócios, entender como evoluirão e promover “reformas” ativas conforme a necessidade, seja trazendo novas classes de ativos ao portfolio de negócios ou reduzindo a exposição a algumas classes de ativos.

3. Investir agressivamente para construir a competitividade nos negócios vencedores da carteira

Colocar como a mais alta prioridade corporativa a melhoria da saúde competitiva dos “vencedores” do portfólio. Seus retornos financeiros consistentes são um reflexo de sua forte posição competitiva que, por sua vez, é uma função do padrão de investimentos que permitiram essa posição. 

Nenhuma posição competitiva é verdadeiramente estável; a força competitiva vem apenas do investimento contínuo na atualização do valor criado aos clientes e da relação custo-benefício pela qual a empresa fornece esse valor.

4. Investir judiciosamente nos membros fracos da carteira

Talvez o trabalho mais difícil em um conglomerado seja investir em seus negócios que atualmente têm posições competitivas fracas ou inaceitáveis e, por sua vez, produzem retornos financeiros abaixo do esperado ou inaceitáveis. Entretanto, esse investimento deve ser aplicado de forma criteriosa. 

A aplicação bruta de capital quase nunca gira em torno de um negócio fraco nem tem paciência infinita. A reviravolta é o resultado de uma mudança dramática na posição competitiva, e um conglomerado possui o papel de investir em reviravoltas. 

Empresas fortes só investem depois de demonstrar que há uma mudança de estratégia executável, que produzirá uma posição competitiva atraente e sustentável. A estratégia executável inclui benchmarks competitivos claros que nos permitem acompanhar o processo de mudança de rumo.

Ao insistir em uma estratégia clara antes de investir, e depois em um conjunto de referências competitivas não financeiras durante o investimento, as empresas evitam operações que demandariam "esperança e oração", desejando uma eventual reviravolta financeira quando as mudanças competitivas não estão ocorrendo. Inclusive, a gestão do conglomerado deve ser pragmática e ter critérios claros para identificar situações insustentáveis que levem à decisão de realizar o “write-off” definitivo sem protelar a presença do negócio no portfolio com reduções no investimento e comunicação clara de limites aos gestores locais.

5. Minimizar os custos impostos às unidades de negócios pelo centro corporativo 

Embora não seja possível eliminar o custo para uma unidade de negócios de fazer parte de uma entidade corporativa, eles podem ser minimizados. Custos por inflexibilidade e carga de custos gerais da empresa são particularmente visados. 

Com relação à inflexibilidade, os inimigos da agilidade estratégica da unidade de negócios são processos rígidos de planejamento corporativo e de aprovação, além de orçamentos fixos de recursos. Os processos de planejamento corporativo e de orçamento de capital devem ser tão flexíveis quanto possível. Eles precisam ser projetados para atender aos ciclos naturais das unidades de negócios e, quando necessário, devem ser personalizados de acordo com a situação imediata particular de uma unidade de negócios.  

Os processos de aprovação de unidades de negócios devem ser executados em paralelo, na medida do possível. O envolvimento precoce do líder da unidade de negócios deve ser favorecido em relação ao processamento sequencial: esperar até que os líderes da unidade de negócios apresentem solicitações e, em seguida, iniciar os trâmites. O objetivo pelo qual nos esforçamos é a eliminação de qualquer tempo adicional à aprovação causada pela empresa. 

Há várias maneiras pelas quais os conglomerados podem minimizar os custos gerais corporativos. Em primeiro lugar, reduzindo o número de funções corporativas. Deve haver uma demanda considerável da unidade de negócios ou lógica de conformidade corporativa para estabelecer uma função corporativa.  

Segundo, não conceder direitos de monopólio para as funções corporativas servindo as unidades de negócios. Elas podem optar por não usarem a função corporativa se atenderem aos padrões estabelecidos pela corporação, o que proporciona uma valiosa pressão de mercado para os departamentos corporativos. 

Em terceiro lugar, compare as funções corporativas com as de empresas similares e terceirizadas. Este “benchmarking” ajuda a reduzir os custos corporativos e/ou terceirizar quando possível.

6. Respeitar constantemente o julgamento dos mercados de capitais

Veja o mercado de capitais como  fonte de “feedback” de alta qualidade sobre as decisões e o desempenho da empresa. Busque de forma consistente a contribuição do mercado de capitais, mesmo nas decisões internas do conglomerado. Em particular, busque a visão do mercado de capitais ao fazer investimentos de “turnaround” em empresas com baixo desempenho. 

Procure descobrir em que termos os investidores externos financiariam a reviravolta planejada. Se, por exemplo, apenas PEs ou VCs investissem em tal projeto, a empresa estabeleceria o critério de retorno no nível que esses agentes de capital utilizariam para garantir que ela esteja fazendo um bom investimento. Com relação às aquisições, uma empresa pode não prosperar adquirindo empresas que são subvalorizadas pelo mercado. No entanto, é crível prosperar adquirindo empresas que são muito prestigiadas pelo mercado, mas às quais o conglomerado ou um de seus negócios pode agregar um valor significativo e único.

7. Respeitar constantemente o julgamento dos gestores das unidades de negócios 

Deve-se esperar que os presidentes das unidades de negócios tomem as principais decisões estratégicas em seus territórios de gestão e saibam consistentemente mais sobre as informações estratégicas específicas em seus setores do que a administração corporativa. Portanto, os conglomerados não devem subestimar as decisões dos gestores de unidades de negócios, mas sim procurar mantê-los em altos padrões e responsabilizá-los por suas decisões. 

8. Facilitar o compartilhamento entre unidades de negócios somente onde for claramente benéfico 

Identificar consistentemente oportunidades para agregar valor, facilitando o compartilhamento de atividades ou a transferência de habilidades entre unidades de negócios. Um conglomerado com um portfolio altamente diversificado pode achar essas oportunidades limitadas. Sinergias entre unidades de negócios não são necessariamente passíveis de agregar valor. Elas podem, mas com teses claras de investimento, a fim de evitar que custos inadvertidos sejam impostos às unidades de negócios. 

9. Desinvestir unidades de negócios somente para compradores favorecidos que pagarão acima do valor atual 

Os conglomerados devem evitar ser colocados na posição de desinvestir negócios, especialmente empresas com mau desempenho em processos com restrição de tempo. Muitos conglomerados se sentem compelidos a colocar no bloco de venda empresas com mau desempenho porque "não cumprem os padrões de taxa de retorno". Um negócio com desempenho consistentemente ruim simplesmente não vale seu valor contábil; ou seja, as decisões já tomadas no negócio destruíram o valor do acionista.  

A venda forçada autoimposta simplesmente maximiza o tamanho e a probabilidade de consolidar a perda de valor do acionista. Os conglomerados só devem vender negócios quando abordados por um comprador para quem o negócio é de valor significativamente maior do que para o conglomerado, e de quem o conglomerado pode extrair alguma porção desse valor agregado.

Referências
¹https://www.itausa.com.br/Net-Asset-Value
²https://www.reuters.com/article/us-sony-smartphones-idUKKCN0S10WR20151007
³https://www.cnbc.com/2019/11/06/softbank-ceo-says-after-wework-there-will-be-no-rescue-investments.html
⁴Barbarins at the Gate: The fall of RJR Nabisco - Bryan Burrough, 2009
⁵https://fortune.com/2015/01/15/target-canada-fail/
⁶https://www.ge.com/news/press-releases/ge-global-operations-helps-its-administrative-staff-robots
⁷https://www.reuters.com/business/ge-form-three-public-companies-2021-11-09/
⁸https://money.cnn.com/2008/12/29/news/companies/gmac/index.htm

Sumário das principais mensagens 

A necessidade de soluções robustas de tecnologia da informação em saúde (HCIT) nunca foi tão grande quanto neste ambiente sem precedentes de pós COVID-19. 

Nossa análise de mais de 700 transações de M&A em HCIT nos EUA produziu insights em quatro áreas-chave: trajetória geral das transações, áreas de expansão para provedores, a crescente importância do software de gerenciamento médico/cuidado e o papel de fundos de private equity (PE) no mercado. 

Esperamos que a expertise em especialidades específicas dentro de um subsegmento, bem como ofertas proprietárias de ferramentas de data analytics, continuem impulsionando a diferenciação dentro das atividades de M&A. 

Apesar de esperarmos uma queda no volume de deals em 2023 por conta do aumento das taxas de juros e potencial recessão, HCIT continuará desempenhando um papel vital no mercado para endereçar questões-chave da indústria e para gerar valor para compradores estratégicos e financeiros.

Introdução 

O mercado de saúde dos Estados Unidos continua a evoluir à medida que o mercado transita após o auge da pandemia da COVID-19. Como resultado do aumento da demanda por cuidados virtuais, dos desafios de pessoal/trabalhistas e da evolução do cenário regulatório, a necessidade de soluções robustas de tecnologia da informação em saúde (HCIT) nunca foi tão grande. A L.E.K. Consulting define HCIT como ferramentas de  provedores (incluindo farmácias), pagadores e empresas de Life Sciences (farmacêuticas e diagnóstico) que otimizam atividades clínicas, financeiras e operacionais para melhorar o cuidado aos pacientes e a efetividade de processos operacionais.  

Desde o início da pandemia em março de 2020, mais de 700 transações de M&A em HCIT foram realizadas nos Estados Unidos.¹ Para players do mercado e investidores, uma série de questões surgem em termos de como dar sentido a esses negócios. Como a atividade recente se compara aos anos anteriores e para onde vai o mercado? Que tipos de empresas estão sendo adquiridas e combinadas? Que ativos agregam valor para os prestadores de cuidados e outras organizações de saúde? Nossa análise dessas transações produziu insights em quatro áreas-chave: trajetória geral das transações, áreas de expansão para provedores, a crescente importância do software de gerenciamento médico/assistencial e o papel de fundos de private equity (PE) no mercado. 

Trajetória geral de deals 

Antes da pandemia, o volume de transações vinha crescendo consistentemente. De 2018 a 2021, o total das transações aumentou aproximadamente 18% ao ano, crescendo de 208 para 339 deals, apesar de uma breve desaceleração no segundo e terceiro trimestres de 2020 durante as paralisações iniciais devido ao surto da COVID-19 (ver Figura 1). Esta onda de atividades foi catalisada por questões relacionadas à pandemia, tais como a necessidade súbita de uma capacidade mais robusta de cuidados virtuais e desafios de mão-de-obra/pessoal. 

Em 2022, porém, houve uma clara desaceleração em relação à tendência de 2018-2021. Embora os primeiros quatro meses de 2022 tenham superado a média histórica de 2018-2021 em termos de volume total de negócios, preocupações com a recessão reduziu a atividade em Maio, movimento que se estendeu até dezembro (ver Figura 2).

Uma avaliação dos tipos de transações realizadas mostra que a maioria dos deals foram focados em soluções para provedores,especialmente ativos que oferecem soluções para automatizar o engajamento do paciente, operações clínicas e atividades administrativas.

As duas categorias de cuidados virtuais - telesaúde e monitoramento remoto de pacientes (RPM) - e prontuários eletrônicos (PEP), gerenciamento de práticas e armazenamento de dados continuam sendo os setores mais ativos pelo segundo ano consecutivo, uma vez que os provedores continuam buscando melhorar a eficiência operacional devido aos desafios contínuos de pessoal no mundo pós-COVID-19 (ver Figura 3). 

Expansão de PEP, gerenciamento de práticas clínicas e armazenamento de dados para provedores

PEP, gerenciamento de práticas clínicas e armazenamento de dados continua a ser um subsegmento altamente ativo no mercado HCIT, visto que os PEPs estabelecidos buscam diferenciar-se ainda mais através de ofertas especializadas e capacitações de dados avançadas. Por exemplo: 

• Janeiro 2022 - WebPT, um PEP focado em fisioterapia, adquiriu a Clinicient, PEP para reabilitação ambulatorial para provedores de fisioterapia (PEP) 

• Fevereiro 2022 - PointClickCare, um PEP focado em cuidados para público sênior, adquiriu a Audacious Inquiry, uma plataforma de coordenação de dados e cuidados seguindo aquisição da Collective Medical em dezembro de 2020 

• Agosto 2022 - Planet DDS, um provedor de software de gerenciamento de consultório odontológico, adquiriu a QSIDental, um provedor de software de gerenciamento de consultório odontológico baseado em nuvem 

• Agosto 2022 - NetSmart, um PEP de saúde comportamental e cuidados pós-agudos, adquiriu a Z-Core Analytics, um fornecedor especializado em soluções de dados com foco em serviços de enfermagem especializada 

• Outubro 2022 - WELL Health, uma empresa de saúde digital agora rebatizada como Artera, adquiriu a Cloud MD's Cloud Practice, que fornece produtos de PEP e gestão de faturamento

Esperamos que foco em especialidades específicas de forma diferenciada dentro de um subsegmento, bem como a oferta de dados e analytics, continuem a ser os principais motores de diferenciação no mercado, e portanto foco de deals futuros. 

Aumento da importância do cuidado virtual e à distância 

Mesmo após o auge da pandemia, ainda existe um forte interesse em capacitações relacionadas a cuidados virtuais e à distância. Assim, a categoria de soluções manteve a segunda posição em termos de número total de transações. Destaques recentes incluem: 

• Junho 2022 - One80 Intermediaries, um corretor de seguros especializados, adquiriu a 1800MD, uma plataforma nacional de telemedicina 

• Julho 2022 - VeruStat, uma plataforma de monitoramento remoto de pacientes (RPM), adquiriu a One Healthcare Solution, um provedor de RPM, engajamento de pacientes e serviços de gerenciamento de cuidados 

• Agosto 2022 - ReviveHealth, uma solução de filiação a serviço de saúde online, adquiriu o iSelectMD, um provedor de telemedicina voltado para empregadores 

• Setembro 2022 - SOC Telemed, um provedor de telemedicina para cuidados agudos, adquiriu a Forefront TeleCare, um provedor de telemedicina voltado para saúde comportamental 

• Novembro 2022 - Wheel Health, uma plataforma de cuidados virtuais, adquiriu a tecnologia de cuidados virtuais de back-end da GoodRx

Há uma grande variedade de compradores de ativos de atendimento virtual, geralmente com deals de menor porte. Este amplo escopo de transações demonstra que todos os segmentos do mercado de assistência médica continuaram a buscar ativos de assistência remota à medida que provedores procuram controlar este canal de gestão de pacientes a fim de manter pacientes mais saudáveis e permitir uma comunicação contínua e constante. 

O papel de fundos de private equity no mercado 

Em 2022, fundos de private equity (PE) completaram 16 transações, ou cerca de 8% de todos os deals, um declínio significativo em relação aos níveis de 2018 e 2019 (ver Figura 4). 

Algumas das transações de 2022 incluem:  

• Janeiro de 2022 - LCKM Headwater Investments e Weave Capital investiram na Knack Global, um fornecedor de gerenciamento do ciclo de receita (RCM) 

• Fevereiro 2022 - Patient Square Capital adquiriu a SOC Telemed, um provedor de telemedicina para cuidados agudos 

• Março 2022 - GTCR adquiriu uma participação majoritária na Experity, um fornecedor PEP com foco em emergência, gerenciamento de práticas clínicas, engajamento de pacientes e RCM, entre outras soluções 

• Junho 2022 - Frazier Healthcare Partners adquiriu a Apollo Intelligence, um fornecedor de dados e analytics 

• Agosto 2022 - A Bain Capital adquiriu a CitrusTech, um fornecedor de dados e Analytics 

Os fundos de PE parecem estar buscando soluções similares ao mercado de forma geral (atendimento remoto, PEP, software de gerenciamento de práticas clínicas e armazenamento de dados, serviços RCM, etc.). Contudo, o mix de compradores ilustra que as empresas de PE podem ser frequentemente desafiadas (e vencidas) por compradores corporativos com foco em sinergias pós-aquisição. 

Cenário para 2023 

Apesar de esperarmos uma queda no volume de deals em 2023 devido às altas taxas de juros e à iminente ameaça de recessão, o setor de saúde continua a enfrentar desafios urgentes relacionados à falta de profissionais clínicos e administrativos, à evolução dos cuidados virtuais, ao crescimento contínuo das empresas de administração de práticas médicas e à necessidade de aproveitar o valor dos dados e analytics tanto nos serviços clínicos quanto administrativos. 

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Notas finais 
¹S&P Capital IQ Database

Nos últimos 40 anos a produção agrícola brasileira se desenvolveu de tal forma que a sua produção de grãos aumentou em mais de 400%, ao passo que a área plantada cresceu em torno de 65%. Além disso 66% dos biomas brasileiros ainda são mantidos intactos, tornando o Brasil cada vez mais um protagonista para segurança alimentar das mais diversas regiões do globo. (Figura 1).

Produzindo cada vez mais, o agronegócio em 2020 somou em bens e serviços gerados R$1,98 trilhão, correspondendo a 27% do PIB brasileiro, com o ramo agrícola correspondendo a 70% desse valor (R$1,38 trilhão), de acordo com Confederação Nacional da Agricultura (CNA). 

A intensificação de boas práticas agrícolas contribuiu significativamente para que o crescimento da produção agrícola brasileira não resultasse em diminuição da vegetação nativa através da adoção de técnicas sustentáveis na agricultura que aumentaram a produtividade das plantações, como: práticas regenerativas do solo, técnicas de precisão, uso de sementes geneticamente modificadas, produtos biológicos de cultivo, dentro outros.

A fim de entender o comportamento dos agricultores brasileiros com práticas sustentáveis, a L.E.K. Consulting realizou recentemente uma pesquisa com mais de 450 produtores rurais do Brasil e dos Estados Unidos para analisar níveis de adoção de diferentes técnicas sustentáveis nos dois países (Figura 2). Os resultados são surpreendentes para o Brasil, principalmente.

De acordo com a pesquisa, os agricultores brasileiros têm adoção 17% maior que os americanos em práticas agrícolas regenerativas e sustentáveis, como rotação de culturas e plantio direto; e 12% maior em soluções de agricultura de precisão, como sistemas de irrigação inteligentes; além disso, a adoção de produtos biológicos (nutrição e proteção) é da ordem de 12% maior no Brasil do que nos EUA. 

Os agricultores americanos, por outro lado, apresentaram maior nível de uso da geração de energia renovável (eólica/solar) na propriedade – aproximadamente 10% acima.  Além disso, apenas 5% dos agricultores brasileiros responderam que participam do mercado de créditos de carbono comparado a 28% dos agricultores americanos.

Os resultados da pesquisa deixam claro que o Brasil está à frente dos Estados Unidos na adoção de práticas sustentáveis da “porteira para dentro”. A agricultura de precisão é cada vez mais uma realidade no país, mudando completamente as práticas de gestão, uso de suprimentos e produtividade em plantações. O impacto desse avanço será transformador: como exemplo, experiências da SLC Agrícola com agricultura de precisão mostram um potencial de redução no uso de defensivos químicos de até 50%. Atualmente existem mais de 350 AgTechs no país, sendo que mais de 35% delas são focadas em soluções de análise de dados do agronegócio e desenvolvimento de soluções de precisão para o setor, provando que há no país espaço para valorização de agricultores que adotam e estão cientes de práticas e tecnologias sustentáveis. Segundo o Relatório Distrito Agtech 2022, o número de AgTechs no Brasil aumentou em mais de 120% nos últimos 7 anos (Figura 3).

O mercado de carbono no Brasil ainda possui baixa penetração entre os agricultores quando comparado com EUA, mas está em franca expansão. De acordo com estudo da L.E.K. com agricultores, entre 2020 e 2024 o aumento do grau de importância do mercado de carbono deve ser de mais de 40% (Figura 4). No lado das companhias que atuam na cadeia de valor do agro, o tema também é cada vez mais relevante e parte da pauta estratégica. Um executivo sênior de uma das empresas disse “antigamente o gerente ambiental passava boa parte do tempo dele com orgõas reguladores, hoje esse tempo é para falar com o mercado financeiro e com cliente. Sustentabilidade não é “custo”, é geração de valor”. Além disso, na esfera governamental, há avanços importantes como Plano ABC+ (evolução do plano para agricultura de baixo carbono) e nas discussões do Marco Regulatório do Mercado de Carbono.

Este estudo da L.E.K. traz, dentre outras coisas, uma série de implicações para a cadeia do agronegócio:

• O agricultor brasileiro evoluiu muito “da porteira para dentro” mas ainda há espaço para sofisticar a gestão (ex.: energias renováveis, carbono)

• Agricultura de precisão é uma realidade, com potencial disruptivo no mercado – empresas que não se posicionarem podem perder relevância

• O uso de biológicos veio para ficar, com perspectivas muito positivas de continuar crescendo de forma acelerada

• O mercado de carbono no Brasil ainda é incipiente, mas há uma relevante transformação em curso – panorama em 2 anos deverá ser bem diferente

• É essencial que governos e cadeias de consumo se posicionem para gerar os incentivos corretos e valorizar a adoção de boas práticas

A agricultura sustentável traz grandes alternativas de soluções não apenas para que o agronegócio se reinvente, mas também para que que ele crie as condições necessárias para continuar atendendo as novas demandas dos consumidores. E, como mostra claramente a pesquisa que a L.E.K. conduziu, quando se trata de adoção de tecnologias sustentáveis na agricultura, ainda há espaço e oportunidade para que as produtores, empresas da cadeia agro, governos e consumidores sejam protagonistas da transformação.